Bubruklya

​​Формализм в выполнении рабочих задач Уважаемые, меня давно не было с вами, но я готова вернуться и поведать вам о своем путешествии, опыте и уроках, которые я получила. Призываю не быть формалистами в работе, если вы не руководите крупным проектом и вам не нужно просто размечать верхнеуровневые направления движения. Могу привести один пример, когда, казалось бы, благая идея основания отдела контроля качества, приводит к значимому увеличению уровня нагрузки, потере мотивации и неэффективности. А все из-за формального подхода. Давайте представим, что мы посадили часть сотрудников проверять работу операторов. При этом эти сотрудники не обладают знаниями предметной области. Что они могут проверить? Ну, вроде как соблюдение общего регламента Tone of Voices, прохождение скрипта и прочие базовые параметры. Сказано-сделано. Сотрудники выполняют механические проверки и воодушевленно наращивают объем проверок. При этом люди не погружаются в процесс: а почему же сотрудник не запустил скрипт или корректно ли он проставил тему обращения. Это работа ради работы, но не ради качества. Сотрудники получают низкие оценки, демотивируются, а тимлидов заставляют разбирать каждую из этих оценок, выполненную не по инструкции. Итог - тратим время на формальную работу, на перепроверку этих «оценок» и снижаем мотивацию сотрудника, видящего низкую оценку. После реальной проверки в 70% случаев мы выясняем, что у сотрудника были реальные причины не следовать регламенту или что были другие некорректные действия, о которых сотрудник обратной связи не получил. Не передаются важные сведения об ошибках в другие департаменты, хотя именно контроль качества мог это сделать на своем этапе. Пожалуйста, не надо формальной работы. Если вы ставите цель проверить качество - проверяйте качество. Задавайтесь вопросами, что же пошло не так. Применяйте реальные меры для устранения повторения похожих ситуаций.

​​«Если за процесс не назначен ответственный - отвечать за него будет руководитель» Зачем в целом мы говорим о системном управлении? Потому что это правильно? Не совсем так. Мы говорим о нем как об инструменте упростить нашу работу и сократить количество «косяков», поломок процессов и т.д. Именно для этого рекомендуется всегда назначать конкретного ответственного по задачам. Если график дежурств делает «кто-то, у кого на данный момент больше времени» будьте готовы к тому, что его в один прекрасный день не сделает никто. И будет прав, ведь у него на работе был завал. Всегда стремитесь четко обозначать границы и зоны ответственности. Ещё не поверили в необходимость ? Давайте посмотрим на пример номер два. Клиент оставил заявку на подключение к вашим услугам. Специалист передал её в технический отдел. Технический отдел направил запрос на уточнение оплаты в бухгалтерию. Бухгалтер подумал, что это несрочно и пропустил письмо до лучших времён. Спустя несколько дней клиент отказался от услуги из-за долгого ожидания и потребовал возврат средств. Кто будет отвечать за некорректно настроенный процесс ? Руководитель. Никто из сотрудников без конкретно зафиксированной задачи и ответственного на каждом участке будет не виноват. Как должно было работать? Должна была быть отрисованная схема процесса. На каждом участке - свои сроки на выполнение задачи и ответственные. Например, срок проверки и ответа от бухгалтерии по новым платежам не более 4 часов. Таким образом, вы избежите многих ошибок в работе и облегчите жизнь своим подчиненным.

​​Чьи интересы в компании должны учитываться в первую очередь? Верной однозначно является цепочка «Собственник -> Компания -> Сотрудники». Почему именно так, а не наоборот ? Потому что если во главе угла стоят интересы сотрудников, то компания теряет продуктивность. Люди начинают пренебрегать рабочими задачами и выполнять их после своих личных дел. В итоге компания начинает терять клиентов и прибыль. В успешной компании устройство должно быть следующим: Собственник определяет интерес. Например, занять 70% ниши. Компания определяет цели, отвечающие интересам собственника. К примеру, увеличить объемы производства. Интересы сотрудников удовлетворяются при условии совпадения их интересов с интересами компании. Например, премия за воплощенную идею, которая повлияла на оптимизацию затрат на производство. Посмотрим ещё один пример. Если человеку сложно работать с однотипными задачами, а в компании много проектной работы и компетенции этого человека на хорошем уровне, то назначение его на должность менеджера проектов удовлетворит интересам компании и сотрудника. Антипример будет, когда на должность, которая компании в целом не требуется назначается сотрудник, который «устал» от своих текущих задач. Вот так точно не надо. В целом, если адекватно управлять ожиданиями сотрудников по удовлетворению их интересов - у вас будет здоровая атмосфера в компании.

​​Почему целеполагание по SMART не работает? Причина 1. Пропуск какого-либо элемента при постановке цели. Например, мы ставим цель: «Повысить рентабельность продаж по чистой прибыли на 40%». Мы пропускаем элементы ограничения по времени и релевантности. Причина 2. Когда задача спускается сверху - мы не всегда понимаем её истинной цели. Это может мешать определению релевантности задачи. Например, нам говорят про ту же прибыль. Мы не понимаем, что она нужна для увеличения доли участия в благотворительных акциях. Знание истинной цели помогло бы и стимулировало нас на её достижение. Причина 3. Цель слишком амбициозна. Магии не будет. Нельзя ставить сложную задачу на слишком короткий срок. Вы не справитесь и потеряете мотивацию. Важный инсайт - когда вам ставят задачу, пропуская какой-то элемент по SMARTу - самостоятельно задавайте вопросы, позволяющие сформулировать эту цель по верной методике. Это поможет вам качественнее справиться с задачей.

​​Проблемы делегирования Напомним себе наиболее частые ошибки, которые допускают руководители при делегировании задач. 1. Проще сделать самому. Ошибка номер один - не делегировать вообще. Связана она, в первую очередь, с недоверием к персоналу. Совершая её, вы перегружаете себя рутинными задачи. Вы хотите выгореть? 2. Никакой свободы действий. Если процесс не особо сложный и ошибка не приведет к концу света, рекомендуется оставлять сотруднику свободу для творчества. 3. Непонятен ожидаемый результат. Если вы сами не имеете представления, что хотите получить в результате выполнения задачи - остановитесь. Повизуализируйте, пока сами не получите подходящее понимание итога. 4. Поручаем задачу группе. Если мы даем задачу группе людей, то ответственность за нее ожидаемо не будет нести никто. Всегда назначайте ответственного, с которого будет спрос. 5. Умалчиваем про сроки. Ставим задачу без сроков? Ничего удивительного, что к нужному вам времени она не будет выполнена. Срок - основной компонент при постановке задачи.