Bubruklya

​​Формализм в выполнении рабочих задач Уважаемые, меня давно не было с вами, но я готова вернуться и поведать вам о своем путешествии, опыте и уроках, которые я получила. Призываю не быть формалистами в работе, если вы не руководите крупным проектом и вам не нужно просто размечать верхнеуровневые направления движения. Могу привести один пример, когда, казалось бы, благая идея основания отдела контроля качества, приводит к значимому увеличению уровня нагрузки, потере мотивации и неэффективности. А все из-за формального подхода. Давайте представим, что мы посадили часть сотрудников проверять работу операторов. При этом эти сотрудники не обладают знаниями предметной области. Что они могут проверить? Ну, вроде как соблюдение общего регламента Tone of Voices, прохождение скрипта и прочие базовые параметры. Сказано-сделано. Сотрудники выполняют механические проверки и воодушевленно наращивают объем проверок. При этом люди не погружаются в процесс: а почему же сотрудник не запустил скрипт или корректно ли он проставил тему обращения. Это работа ради работы, но не ради качества. Сотрудники получают низкие оценки, демотивируются, а тимлидов заставляют разбирать каждую из этих оценок, выполненную не по инструкции. Итог - тратим время на формальную работу, на перепроверку этих «оценок» и снижаем мотивацию сотрудника, видящего низкую оценку. После реальной проверки в 70% случаев мы выясняем, что у сотрудника были реальные причины не следовать регламенту или что были другие некорректные действия, о которых сотрудник обратной связи не получил. Не передаются важные сведения об ошибках в другие департаменты, хотя именно контроль качества мог это сделать на своем этапе. Пожалуйста, не надо формальной работы. Если вы ставите цель проверить качество - проверяйте качество. Задавайтесь вопросами, что же пошло не так. Применяйте реальные меры для устранения повторения похожих ситуаций.

​​«Если за процесс не назначен ответственный - отвечать за него будет руководитель» Зачем в целом мы говорим о системном управлении? Потому что это правильно? Не совсем так. Мы говорим о нем как об инструменте упростить нашу работу и сократить количество «косяков», поломок процессов и т.д. Именно для этого рекомендуется всегда назначать конкретного ответственного по задачам. Если график дежурств делает «кто-то, у кого на данный момент больше времени» будьте готовы к тому, что его в один прекрасный день не сделает никто. И будет прав, ведь у него на работе был завал. Всегда стремитесь четко обозначать границы и зоны ответственности. Ещё не поверили в необходимость ? Давайте посмотрим на пример номер два. Клиент оставил заявку на подключение к вашим услугам. Специалист передал её в технический отдел. Технический отдел направил запрос на уточнение оплаты в бухгалтерию. Бухгалтер подумал, что это несрочно и пропустил письмо до лучших времён. Спустя несколько дней клиент отказался от услуги из-за долгого ожидания и потребовал возврат средств. Кто будет отвечать за некорректно настроенный процесс ? Руководитель. Никто из сотрудников без конкретно зафиксированной задачи и ответственного на каждом участке будет не виноват. Как должно было работать? Должна была быть отрисованная схема процесса. На каждом участке - свои сроки на выполнение задачи и ответственные. Например, срок проверки и ответа от бухгалтерии по новым платежам не более 4 часов. Таким образом, вы избежите многих ошибок в работе и облегчите жизнь своим подчиненным.

​​Чьи интересы в компании должны учитываться в первую очередь? Верной однозначно является цепочка «Собственник -> Компания -> Сотрудники». Почему именно так, а не наоборот ? Потому что если во главе угла стоят интересы сотрудников, то компания теряет продуктивность. Люди начинают пренебрегать рабочими задачами и выполнять их после своих личных дел. В итоге компания начинает терять клиентов и прибыль. В успешной компании устройство должно быть следующим: Собственник определяет интерес. Например, занять 70% ниши. Компания определяет цели, отвечающие интересам собственника. К примеру, увеличить объемы производства. Интересы сотрудников удовлетворяются при условии совпадения их интересов с интересами компании. Например, премия за воплощенную идею, которая повлияла на оптимизацию затрат на производство. Посмотрим ещё один пример. Если человеку сложно работать с однотипными задачами, а в компании много проектной работы и компетенции этого человека на хорошем уровне, то назначение его на должность менеджера проектов удовлетворит интересам компании и сотрудника. Антипример будет, когда на должность, которая компании в целом не требуется назначается сотрудник, который «устал» от своих текущих задач. Вот так точно не надо. В целом, если адекватно управлять ожиданиями сотрудников по удовлетворению их интересов - у вас будет здоровая атмосфера в компании.

​​Почему целеполагание по SMART не работает? Причина 1. Пропуск какого-либо элемента при постановке цели. Например, мы ставим цель: «Повысить рентабельность продаж по чистой прибыли на 40%». Мы пропускаем элементы ограничения по времени и релевантности. Причина 2. Когда задача спускается сверху - мы не всегда понимаем её истинной цели. Это может мешать определению релевантности задачи. Например, нам говорят про ту же прибыль. Мы не понимаем, что она нужна для увеличения доли участия в благотворительных акциях. Знание истинной цели помогло бы и стимулировало нас на её достижение. Причина 3. Цель слишком амбициозна. Магии не будет. Нельзя ставить сложную задачу на слишком короткий срок. Вы не справитесь и потеряете мотивацию. Важный инсайт - когда вам ставят задачу, пропуская какой-то элемент по SMARTу - самостоятельно задавайте вопросы, позволяющие сформулировать эту цель по верной методике. Это поможет вам качественнее справиться с задачей.

​​Проблемы делегирования Напомним себе наиболее частые ошибки, которые допускают руководители при делегировании задач. 1. Проще сделать самому. Ошибка номер один - не делегировать вообще. Связана она, в первую очередь, с недоверием к персоналу. Совершая её, вы перегружаете себя рутинными задачи. Вы хотите выгореть? 2. Никакой свободы действий. Если процесс не особо сложный и ошибка не приведет к концу света, рекомендуется оставлять сотруднику свободу для творчества. 3. Непонятен ожидаемый результат. Если вы сами не имеете представления, что хотите получить в результате выполнения задачи - остановитесь. Повизуализируйте, пока сами не получите подходящее понимание итога. 4. Поручаем задачу группе. Если мы даем задачу группе людей, то ответственность за нее ожидаемо не будет нести никто. Всегда назначайте ответственного, с которого будет спрос. 5. Умалчиваем про сроки. Ставим задачу без сроков? Ничего удивительного, что к нужному вам времени она не будет выполнена. Срок - основной компонент при постановке задачи.

​​Тест-драйв управленца Представим следующее: вы ищете себе руководителя / наставника. На собеседовании попадается идеальный кандидат, который с легкостью справляется со всеми заданиями. Вот, он выходит на работу, и выясняется, что он совсем не способен управлять, а обучаемость у него крайне низкая. Как сделать так, чтобы вы не словили разочарование при выборе нового подчиненного в роли управленца? Провести тест-драйв под крылом опытного руководителя. Рекомендуется вверить ему небольшую группу людей (2-3 человека) сроком, скажем, на неделю и закрепить за ними ответственным. В течение недели у него точно возникнет ряд управленческих решений, которые он вынужден будет принимать, а вы сможете оценить, насколько качественными они были. Пример таких решений: сотрудники не поняли обновления в инструкции и продолжают работать по старому. Задача грамотного управленца - скорректировать поведение как можно быстрее, организовать разбор изменений. Дополнительно обязательно ставим перед ним задачи, чтобы оценить качество выполнения и ход мыслей. Для каждой должности свой перечень задач. К примеру: 1. Организовать обсуждение несоответствий и непониманий регламента. Инициировать его изменение. 2. Провести индивидуальную встречу с сотрудником по операционным показателям. Все это сотрудник делает под крылом опытного управленца и не нанесет большого вреда. Ошибки будут скорректированы сразу. Таким образом, вы сэкономите свое время.

​​Как навык отличать мнение от фактов поможет более качественно выполнять работу? Когда вы принимаете отчеты от сотрудников о проделанной работе, часто слышите мнения, которые важно проверять на действительность, если вы не хотите оказаться в ситуации, когда вам сказали, что у отдела работы много, а они сидят в простое. «Команда работает плохо» - мнение, а вот «показатель упал на 3% из-за ошибки в начислении» - факт. Почему сотрудники чаще всего не приносят готовые факты? 1. Для добычи фактов нужно потрудиться. 2. Добывать факты или требовать чего-то от сотрудника не всегда комфортно с психологической точки зрения. 3. Не хотят брать на себя ответственность («Мне сотрудник сказал, что ему вот это сложно, а я не знал»). Как заставить говорить фактами? Пусть сотрудники всегда приносят на встречу определенные показатели. Задавайте уточняющие вопросы - как получил информацию, каким способом, когда, где зафиксировано. Пусть это будет указано в алгоритме проведения встречи.

​​Почему не нужно вовлекать сотрудников в принятие важных решений систематически? Довольно распространенный тип ошибки, когда руководитель привлекает сотрудников к обсуждению и принятию решения по всем вопросам. Допустим, представитель отдела продаж приглашается на совещание по выбору внешнего вида личного кабинета клиента или специалист службы поддержки решает, какая частота получения уведомлений в личном кабинете клиента для него приемлема. Чем это плохо? У сотрудника формируется ожидание, что его и дальше будут приглашать на подобные встречи по принятию решений, и его мнение (которое не является экспертным конкретно в рассматриваемом вопросе) компании нужно. При этом, когда принятое решение не сработает, ответственность будет нести руководитель. Когда на принятие очередного решения сотрудник не будет приглашен - вы получите недовольство и претензию о самовольном принятии решения. А это превращает сотрудника в нелояльного. К тому же всегда помните стоимость привлечения сотрудников на подобные совещания. Окупается ли оно? Советую следить за тем, кого именно вы привлекаете на совещания и с какой целью. Если нужны представители разных отделов - создавайте проектную команду с четким распределением ответственности.

​​«Спасибо, но лучше я сама» Есть некая прелесть в сотрудниках, которые не умеют делегировать. Предпочитают жить в вечном потоке задач, с которыми в срок не справляются. Когда заговариваешь про делегирование, слышишь, что не могут ни на кого положиться. Чем такой тип поведения опасен? Уровнем задач, с которыми сотрудник не справится. Если это бухгалтер, то благодаря его стилю поведения возможно лишить коллектив премий. В свою очередь, это повлияет на атмосферу в коллективе. Работайте с поведением и отношением к делегированию. Как ещё можно бороться? Вместе приоритизировать задачи, распределять время на каждую из них. В принудительном порядке заставлять делегировать самые незначительные задачи. Как понять, что делегировать? Если работа стала для вас рутиной и исполнитель неважен - её можно отдать другому.

​​Почему перфекционист хуже саботажника? Проблема в том, что саботажник делает очевидно разрушительные действия. На них вы реагируете быстрее. Перфекционист может есть огромное количество времени, ресурсов, чтобы в итоге не получить ничего. У него может не поворачиваться язык сказать, что все провалилось. В итоге, когда получите очевидные убытки, невыполнение показателей и придете с вопросами, будет уже поздно. Желание сделать все и сразу влияет убийственно. Пример. Если вы хотите сразу внедрить в компанию идеальный личный кабинет сотрудника, то вы: 1) будете делать его долго; 2) будет огромное количество функций, в которых сотрудникам будет разобраться тяжело; 3) потратите много средств на разработку неважных функций. Как итог, такая работа окажется не нужна. Сотрудники не станут разбираться в сложной системе и забьют. Вывод - не будьте перфекционистами. Эффективнее делать проекты и задачи быстро, хоть и не совсем идеально, в процессе дорабатывая недочеты.

​​«Если не нравится, как я работаю - увольняйте меня!» Что делать руководителю, когда такая фраза звучит от вашего сотрудника в ответ на обратную связь о проделанной работе ? Давайте обсудим несколько вариантов. Вариант 1. Ничего. Последствия: деградация поведения, все большее видоизменение ваших задач. Сотрудник может начать выбирать, что делать, а что нет. Вариант 2. Давить. Последствия: ответная агрессия от сотрудника на проявление силы с вашей стороны. Противодействие и непринятие задач и принципов работы. Вариант 3. Своевременная реакция от руководителя с обсуждением первопричин. Последствия: сотрудник начнёт делать то, что вы от него хотите. Важно реагировать не тогда, когда часть информации по проступку уже забудется, а когда вы его заметили. При этом просто обсудить факт, не затрагивая причин, недостаточно. Вам важно понять, каковы предпосылки поступка. Если они непонятны - спрашиваем у сотрудника и обсуждаем. Итогом встречи должно стать то, что сотрудник искренне поймёт свою неправоту и больше так поступать не будет. Если вы не будете проговаривать с сотрудниками причины поступков и оперативно реагировать на отклонения от нормы, вы скоро получите коллектив лодырей, некомпетентных специалистов. Да, разговор затратит ваши силы, но такова работа руководителя.

​​Признаки НЕэффективного руководителя Давайте сначала поймем, зачем они нужны. Это признаки, по которым хотя бы раз в месяц стоит пробегаться и оценивать собственные действия / действия подчиненных руководителей, чтобы наметить зоны роста в дальнейшем. Список строится сугубо из личных болей. У каждого руководителя он может отличаться. Что для меня точно является признаком неэффективного руководителя: 1. В основном занимается «тушением пожаров» вместо работы по их предупреждению. 2. Не задает лишних вопросов в надежде, что «все само разрулится.» 3. Узнает о невыполненной сотрудником работе в момент её сдачи. 4. Понимает, что не сможет выполнить задачу, когда уже нужно приступить к её выполнению. 5. Не анализирует всю имеющуюся информацию и не вникают в детали. 6. Предпочитает спросить или бежать к руководителю с просьбой «решить вопрос» нежели разобраться самостоятельно в рамках рабочих обязанностей. Такой список можно составить для всех должностей, дать его своим сотрудникам и опираться при оценке работы на него. К примеру, у вас может быть личный список «Признаки неэффективного специалиста службы поддержки», который вы наполните своими личными болями. Он сможет помочь сотрудникам в понимании того, как делать не нужно.