Борис Котович.

Ну что ж, товарищи производственники. Рука тянется к перу. Коротенько поделюсь с вами воспоминаниями, «основанными на реальных событиях», предупредив при этом, что все совпадения случайны. Был у меня вот такой случАй. Самое начало, буквально первые минуты аудита. Разговариваю с собственником одного предприятия. Борис, вы видите как у нас всё в офисе обустроено! В продажах у нас дела обстоят блестяще. В бухгалтерии лапочки. Отношения в офисном коллективе выстроены мной по Хаббарду. Улыбки, взаимовыручка, полное взаимопонимание. В офис я иду как на праздник… А вот на производство хоть не заходи...

Эта группа компаний приглашает меня уже не в первый раз. Сначала я был в материнской компании. Потом — в одной из дочерних. На этот раз — во второй дочке. Было приятно услышать, что многие улучшения, которые произошли в компаниях, руководители связывают именно с выполнением моих рекомендаций. Рекомендации выполнялись по мере осознания, не сразу и не все. Но то, что внедрили, дало результат. Например, на одну из рекомендаций - переход со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную - ушло 3 года...

Ответ в конце текста. Те, кто работает с торговыми сетями и маркетплейсами, часто говорят одно и то же: - заказов много; - сети и маркетплейсы готовы брать больше; - чтобы продавать больше, надо расширять ассортимент; - клиенты хотят ниже цену, быстрее поставку и подольше отсрочку; - прибыль вроде есть, но на развитие её не хватает; - расти можем, но свободных мощностей нет. И внешне кажется, что решение лежит на поверхности: купить оборудование, нанять людей, расширить площади, взять кредит, увеличить сменность...

- заказы есть, но производство не успевает; - сроки регулярно срываются; - план постоянно меняется; - каждый день появляется новое "срочно"; - клиенту уже обещали дату, а внутри никто точно не знает, когда заказ будет готов; - производство загружено, но выпуск не растёт. Провожу 10 бесплатных разборов производства. Это не продающий созвон. Мне важно понять, как у вас сейчас устроены сроки, планирование и ручное управление производством...

Предыстории вопроса. Сходил на встречу бережливцев. Говорили о том что первично – лин или решение собственника о начале изменений. Докладчик в течение 15 минут доказал публике, что без мотивации коллектива и собственника никаких изменений не будет. Высказалось несколько человек, я тоже что-то там сказал. Встреча длилась 1 час, потом все попрощались и ... случилось, как в анекдоте Англичане уходят не прощаясь. Немцы прощаются и уходят. Русские прощаются, но не уходят. На встрече остались, видимо, только настоящие русские...