Андрей Карпов | Бизнес Композитор

Руководитель чаще всего становится узким горлышком не потому, что любит всё контролировать. А потому, что все сложные разговоры сходятся к нему. Как ни странно, один из самых рабочих способов это снять - сознательно убрать себя из части обсуждений. Этот принцип я забрал у Патрика Ленсиони, из книги «Пять пороков команды». Он называет его «подотчётность равных». Я практикую этот подход много лет - в разных командах и на разных уровнях сложности. И, пожалуй, это один из факторов, который заметно повышает мою эффективность как руководителя...

Эти принципы я не формулировал заранее. Они сложились постепенно - из решений, которые в моменте казались нормальными, а потом оказывались дорогими. Чаще всего это происходило не в кризисах, а в рабочей рутине. Когда всё шло более-менее нормально, показатели росли, а поводов что-то пересобирать вроде бы не было. Именно в такие периоды и появляется привычка соглашаться на удобные компромиссы. Со временем становится понятно, что именно такие компромиссы и обходятся дороже всего. 🔵Первый принцип - решение важнее объяснения...

Они происходили в спокойные периоды, когда всё вроде бы уже работало. Бизнес рос, решения принимались быстро, логика казалась очевидной. Именно в такие моменты ошибки выглядят особенно разумными - и потому обходятся дороже всего. 🔵Первая ошибка - путать движение с прогрессом. В какой-то момент я начал считать, что если процессов стало больше, значит система развивается. Новые направления, новые задачи, новые люди. Всё это выглядело как рост. На практике это было распыление. Деньги уходили на поддержание активности, а время - на координацию того, что не усиливало результат...

Это был Трёхгорный Пластик - по тем временам вполне современное, технологичное предприятие. Производство работало, продукт выпускался, а рынок только формировался и при этом быстро рост. Я быстро погрузился в происходящее и увидел очевидную, на мой взгляд, вещь: возможности для развития лежали не в доработке продукта, а в том, как выстроены продажи. Без иностранных подходов и умных терминов - просто через логику. Я попытался представить, как может развиваться сбыт, если его перестать воспринимать как набор случайных сделок и начать выстраивать как систему...

25 лет в предпринимательстве - это не про «долго». Это про то, чтобы много раз увидеть одно и то же под разными названиями: рост, стагнацию, конфликт партнёров, кассовый разрыв, смену стратегии, усталость собственника. Меняются рынки и отрасли. Управленческая логика - почти нет. За это время я был в разных ролях: управлял компаниями, строил бизнесы с нуля, продавал их, выводил из кризиса, готовил к сделкам. Иногда как собственник. Иногда как наёмный руководитель. Иногда - когда нужно свести между собой деньги, процессы и ожидания акционеров...