Андрей Карпов | Бизнес Композитор

Руководитель чаще всего становится узким горлышком не потому, что любит всё контролировать. А потому, что все сложные разговоры сходятся к нему. Как ни странно, один из самых рабочих способов это снять - сознательно убрать себя из части обсуждений. Этот принцип я забрал у Патрика Ленсиони, из книги «Пять пороков команды». Он называет его «подотчётность равных». Я практикую этот подход много лет - в разных командах и на разных уровнях сложности. И, пожалуй, это один из факторов, который заметно повышает мою эффективность как руководителя...

Эти принципы я не формулировал заранее. Они сложились постепенно - из решений, которые в моменте казались нормальными, а потом оказывались дорогими. Чаще всего это происходило не в кризисах, а в рабочей рутине. Когда всё шло более-менее нормально, показатели росли, а поводов что-то пересобирать вроде бы не было. Именно в такие периоды и появляется привычка соглашаться на удобные компромиссы. Со временем становится понятно, что именно такие компромиссы и обходятся дороже всего. 🔵Первый принцип - решение важнее объяснения...

Они происходили в спокойные периоды, когда всё вроде бы уже работало. Бизнес рос, решения принимались быстро, логика казалась очевидной. Именно в такие моменты ошибки выглядят особенно разумными - и потому обходятся дороже всего. 🔵Первая ошибка - путать движение с прогрессом. В какой-то момент я начал считать, что если процессов стало больше, значит система развивается. Новые направления, новые задачи, новые люди. Всё это выглядело как рост. На практике это было распыление. Деньги уходили на поддержание активности, а время - на координацию того, что не усиливало результат...

Это был Трёхгорный Пластик - по тем временам вполне современное, технологичное предприятие. Производство работало, продукт выпускался, а рынок только формировался и при этом быстро рост. Я быстро погрузился в происходящее и увидел очевидную, на мой взгляд, вещь: возможности для развития лежали не в доработке продукта, а в том, как выстроены продажи. Без иностранных подходов и умных терминов - просто через логику. Я попытался представить, как может развиваться сбыт, если его перестать воспринимать как набор случайных сделок и начать выстраивать как систему...

25 лет в предпринимательстве - это не про «долго». Это про то, чтобы много раз увидеть одно и то же под разными названиями: рост, стагнацию, конфликт партнёров, кассовый разрыв, смену стратегии, усталость собственника. Меняются рынки и отрасли. Управленческая логика - почти нет. За это время я был в разных ролях: управлял компаниями, строил бизнесы с нуля, продавал их, выводил из кризиса, готовил к сделкам. Иногда как собственник. Иногда как наёмный руководитель. Иногда - когда нужно свести между собой деньги, процессы и ожидания акционеров...

- Скажите, это ваш автомобиль? - Частично. - Это как? - Ну как: он оформлен на супругу, ездит на нем сын, иногда за город выезжает и дочь, а если требуется ремонт, то он мой. На самом деле, это довольно точное описание того, как устроено управление во многих бизнесах. Пока всё едет - бизнес «наш». Когда растёт выручка - «командная работа». Когда всё более-менее стабильно - «система выстроена». Но как только появляется поломка, кассовый разрыв, налоги, проверка, или просто вопрос «а кто будет это чинить» - бизнес внезапно становится персональным...

Ко мне пришёл собственник бизнеса с запросом увеличить продажи ключевого продукта. Продукта с высокой рентабельностью, сильной историей и постоянной конкуренцией за долю рынка. Интуитивное решение было очевидным — вкладываться именно туда, где маржа выше. Но при разборе быстро стало понятно, что высокая рентабельность продукта не равна высокой прибыльности бизнеса. Мы убрали из обсуждения сам продукт и посмотрели на компанию как на финансовую систему. Выяснилось, что один из ключевых показателей — операционный цикл — фактически не участвовал в управлении...

Поэтому на выходных я оказался в звукозаписывающей студии. Я не занимаюсь музыкой, но сознательно выбираю такие места именно из той логики, о которой писал Рикардо Семлер: полезно регулярно выходить за пределы своей профессиональной области и смотреть, как устроены другие системы труда и мышления. Студия — очень нетипичное пространство. Записывающая комната изолирована от основного здания и стоит на специальных резиновых опорах, которые гасят вибрации и не передают шум. Внешние звуки здесь не фон, а помеха, поэтому сама архитектура пространства подчинена задаче чистого звучания...

Это разные вещи. С Рикардо Семлером у меня случился второй вариант. Я прочитал «Маверик» и «Выходные каждый день» лет пятнадцать назад — и с тех пор они просто стали частью того, как я думаю о работе. Рикардо Семлер — бразильский бизнесмен, который сделал почти неприличную по меркам классического менеджмента вещь: перестал «управлять», в привычном смысле слова. Его компания Semco росла не благодаря контролю, KPI и героическому напряжению, а вопреки им. В Маверик он довольно спокойно описывает, как...

В начале управленческой карьеры я регулярно наблюдал одну и ту же картину: идея сформулирована, задача поставлена, срок обозначен. Через месяц выясняется, что никто к ней даже не прикасался. Не из саботажа. Из операционки. В таких условиях бизнес, как правило, не развивается — он обслуживает сам себя. Со временем становится понятно, что для движения вперёд нужны не «озарения», а совпадение трёх вещей. Идея. План. Команда. С идеями всё сложнее, чем кажется. Пока ты по уши в операционке, хороших идей почти не возникает...

Приходит программист к врачу и говорит: — Доктор, у меня болит колено. Доктор смотрит и отвечает: — Странно. У меня такая же нога — и ничего не болит. В бизнесе это происходит постоянно. Руководитель смотрит на ситуацию и искренне не видит проблемы. Процесс знакомый. Ничего нового. Он сам когда-то так работал — и справлялся. У него «такая же нога», и она не болит. Например, отдел продаж. С точки зрения руководителя всё выглядит нормально. Никакого перегруза. А внутри отдела ощущение другое. Формально всё то же самое...

Как ни странно, в какой-то момент я вспомнил, что всё это уже было. Когда-то отъезд из Москвы был для меня естественной привычкой — я часто уезжал, работал из других городов, не придавая этому особого значения. Спустя много лет, в 2025 году, я по сути заново формировал её у себя. И довольно быстро стало понятно, что это не возврат, а именно новое формирование. Процесс занял как минимум полгода и оказался заметно сложнее, чем мне казалось изначально. Возвращение этой привычки оказалось не таким простым...