Андрей Карпов | Бизнес Композитор

Поэтому после 8 Марта вполне уместно почитать разговор с Екатериной Алёхиной - первой российской женщиной-шефом, получившей две звезды Michelin. Это, впрочем, не только история успеха. В интервью есть несколько вещей, которые интересны уже не как биография, а как наблюдение за тем, как вообще устроены большие результаты: упрямство на длинной дистанции, работа, которую со стороны часто принимают за «везение», и странная особенность человеческой мотивации - когда иногда именно неприятная новость о себе становится точкой роста...

Предпринимательский рост - это не про оборот. Это про постоянное усложнение. На каждом следующем этапе увеличивается не только масштаб бизнеса, но и количество переменных: люди, деньги, риски, структура, интересы акционеров. И в какой-то момент главным ограничением становится не рынок, а качество управленческого мышления. 🔵Первая сложность роста в одиночку - иллюзия уникальности. Большинство управленческих кризисов типовые: конфликт партнёров, кассовые разрывы, перегруженная структура, неработающая мотивация, стратегический тупик...

Наставник - это инструмент ускорения. Он появляется тогда, когда внутри есть ощущение, что можно иначе, быстрее, масштабнее. Если этого ощущения нет, если всё и так «нормально», то дополнительный человек, который будет поднимать планку и задавать неудобные вопросы просто не нужен и даже вреден. 🔵Наставник не нужен тем, кто не готов пересматривать собственные решения. Иногда человек приходит с запросом на рост, но на глубинном уровне хочет совсем другого - подтверждения, что он всё делает правильно...

🔵Они научили меня думать по-настоящему масштабно. Не «сделать миллиард», не «выполнить годовой план», а задать себе вопрос: что я действительно хочу построить, какой уровень игры мне интересен, какого масштаба систему я готов создавать. Когда цель сформулирована по-настоящему амбициозно, она меняет всё - уровень разговоров, требования к себе, качество людей рядом. Я стал иначе смотреть на свои мечты и желания. Не как на норматив, который нужно закрыть, а как на пространство, которое можно расширить...

Им удобно объяснять почти всё. Изначально термин пришёл из визуальных профессий. Дизайнеры, архитекторы, фотографы - им действительно важно видеть много решений. Формы, композиции, стили, ошибки. Это расширяет диапазон выбора. Это нормально. Но в бизнесе «насмотренность» всё чаще звучит как компетенция. - У меня высокая насмотренность. - Я много видел. - Я понимаю тренды. Звучит убедительно. Проверить невозможно. На самом деле насмотренность - это пассивное потребление чужих решений. Ты видел. Ты изучал...

Они выглядят как «мелкие нюансы». На практике именно они всё и ломают. 🔵Первая - отсутствие проверки ценностей. Про стратегию спрашивают. Про опыт спрашивают. Про кейсы спрашивают. Про ценности - почти никогда. Совпадение по ценностям - один из ключевых критериев сотрудничества. Если внутри что-то «ёкает» и вы не можете это рационально объяснить, обычно это и есть сигнал. Люди могут совпадать в бизнес-логике и полностью расходиться по внутренним принципам. И тогда лучше не начинать сотрудничество...

За последние годы я не раз наблюдал, как взрослые, опытные предприниматели приходят к ментору с формулировкой «хочу роста». Хорошее желание, но это не запрос. Это состояние. Запрос - это когда понятно, что именно нужно изменить и что вы хотите получить в итоге. Если нет конкретики, наставничество превращается в разговоры. И чем профессиональнее ментор, тем выше вероятность, что он такого клиента просто не возьмёт - потому что не понимает, может ли быть полезен. 🔵Отсутствие чёткого запроса - ошибка номер один...

Когда мне впервые попался стакан с названием города, я даже не сразу это осознал. Просто держишь кофе в руках, читаешь - Казань. И внутри что-то мягко шевелится. Когда я там был? С кем? Какая была погода? Что я чувствовал? Потом был Владивосток. И я вдруг вспомнил, что не был там пятнадцать лет. Пятнадцать. И мне стало по-настоящему интересно - каким он стал. Захотелось снова пройтись по набережной, посмотреть на мосты, увидеть, как город живёт сейчас. И так каждый раз. Берёшь стаканчик - Краснодар, Екатеринбург, Тула - и начинаешь перебирать воспоминания...

Слово короткое, резкое, с драматургией внутри - почти гарантированный способ привлечь внимание. В заголовках обычно фигурируют одни и те же сюжеты: неудачные инвестиции, ошибка в выборе топ-менеджера, запуск бренда, который «не полетел», финансовые трудности, конфликт с партнёром. Недавно я увидел очередную публикацию на эту тему и решил ответить себе на вопрос: а где в моей жизни были провалы? Прошёлся по этапам карьеры. У меня, безусловно, были сложные периоды - и в бизнесе, и в личной жизни. Были моменты, когда приходилось буквально начинать с нуля...

Руководитель чаще всего становится узким горлышком не потому, что любит всё контролировать. А потому, что все сложные разговоры сходятся к нему. Как ни странно, один из самых рабочих способов это снять - сознательно убрать себя из части обсуждений. Этот принцип я забрал у Патрика Ленсиони, из книги «Пять пороков команды». Он называет его «подотчётность равных». Я практикую этот подход много лет - в разных командах и на разных уровнях сложности. И, пожалуй, это один из факторов, который заметно повышает мою эффективность как руководителя...

Эти принципы я не формулировал заранее. Они сложились постепенно - из решений, которые в моменте казались нормальными, а потом оказывались дорогими. Чаще всего это происходило не в кризисах, а в рабочей рутине. Когда всё шло более-менее нормально, показатели росли, а поводов что-то пересобирать вроде бы не было. Именно в такие периоды и появляется привычка соглашаться на удобные компромиссы. Со временем становится понятно, что именно такие компромиссы и обходятся дороже всего. 🔵Первый принцип - решение важнее объяснения...

Они происходили в спокойные периоды, когда всё вроде бы уже работало. Бизнес рос, решения принимались быстро, логика казалась очевидной. Именно в такие моменты ошибки выглядят особенно разумными - и потому обходятся дороже всего. 🔵Первая ошибка - путать движение с прогрессом. В какой-то момент я начал считать, что если процессов стало больше, значит система развивается. Новые направления, новые задачи, новые люди. Всё это выглядело как рост. На практике это было распыление. Деньги уходили на поддержание активности, а время - на координацию того, что не усиливало результат...