12 подписчиков
Обсуждали случай «Почему обратная связь по результатам оценки демотивировала руководящего сотрудника с большим стажем, вместо того, чтобы подтолкнуть его к росту?»
Что раскопали:
⁃ Обратную связь давали о его результате (без сравнений), но сотрудник уже поговорил с теми, чья очередь была раньше его. И ждал, что его оценка будет как минимум не ниже (по результату работы подразделений).
⁃ Одному из тех, с кем-он-поговорил, увеличили интегральную оценку (диагноз «развивать», вместо ожидаемого «заменять»). Причина - «некем заменить».
⁃ Оценку придумали и проводили новые ТОПы - аттестуемые скептически отнеслись к затее «варягов». Типа «оценивать других - не дрова пилить, а ты сам поработай в поле».
Ну и обратная связь была о выводах из тестов и выполнения заданий для аттестации.
Я рекомендую подходить с ответа на вопрос «Какова цель аттестации?».
Если «начать работу по развитию персонала» — то взять за основу динамику работы подразделений, а количество оцениваемых в тестах/заданиях качеств сократить до 3х. И максимально конкретно описать проявления каждого качества.
А обратную связь давать в виде «за следующий период в подразделении нужно улучшить Х, тебе лично — Y и Z».
-----------------------------------------------
p.s. Дамы и господа! Уважаемые товарищи!
в этом канале я формулирую свои мысли и наблюдения про развитие организаций и руководителей. Буду признателен, если вы будете не только читать тексты (за что вам, разумеется, спасибо), но и задавать темы.
Напишите @Denis_Sadovskiy в виде «вчера обсуждали с коллегами Х» или «а вот у меня был случай _____».
1 минута
27 апреля 2024