Zurukin & Partners

Книга «Талант побеждает» создана тремя выдающимися экспертами в области лидерства и организационных преобразований: Рэмом Чараном, Домиником Бартоном и Дэнисом Кэри. Все трое авторов уже имели в своем активе бестселлеры. В этой книге содержится несколько отличных идей о развитии талант-ориентированного подхода, однако их изложение получилось более размытым, чем следовало. Не будем повторять содержание — при желании вы можете воспользоваться ИИ для краткого пересказа. Здесь я хочу поделиться несколькими мыслями, которые отражают суть этой работы: Таланты определяют ход событий в мире. Однако управление компанией, ориентированной на людей, не подходит для тех, кто хочет быть «царьком» в своей области. В этой модели важнее не отдавать приказы и не контролировать выполнение задач. Здесь ценится не статус и место в иерархии, а способность создавать условия для развития. И смысл вовсе не в том, чтобы подчинённые «били челом» и мирно ждали распоряжений по решению проблем. Эффективное управление компанией, ориентированной на людей, требует гибкости в организации, умения создавать командную работу и спокойно принимать решения в условиях неопределенности. Важны также честность и доверие. В первую очередь, необходимо верить в потенциал и развитие каждого члена команды. Управление компанией, ориентированной на таланты, предполагает убежденность в том, что именно талантливые сотрудники задают вектор развития и формируют стратегию организации. Как отметил Чжан Жуйминь из компании Haier: ваша задача — «постепенно отдавать управление». Управление компанией, ориентированной на людей, не подходит для тех, кто избегает рисков и вызовов. Это требует постоянного внимания — необходимо быть настороже и быстро реагировать на любые сигналы. В таких условиях проблемы лидерства особенно сложны. Однако именно это делает управление такой компанией по-настоящему захватывающим и важным занятием. Рабочий чек лист Генеральный директор компании, сфокусированной на людях, должен внедрить в свою практику несколько уникальных элементов, которых нет у руководителей других типов организаций: 1. Регулярно проводить еженедельные совещания по управлению с участием «большой тройки» — СЕО, CFO и CHRO. 2. Постоянно быть в курсе дел ключевых 2 % сотрудников: хорошо знать этих людей, многие из которых нуждаются в вашей личной поддержке. Также важно следить за ситуацией за пределами организации и размышлять о расширении этой важной группы. 3. Сделать талантливых сотрудников одним из ключевых вопросов повестки дня правления наряду с вопросами стратегии, рисков и соблюдения нормативных требований. 4. При принятии любых стратегических решений начинать с оценки талантов: необходимо четко понимать, кто из ваших лидеров способен обеспечить рост прибыли. 5. Уделять развитию и реализации стратегии, ориентированной на таланты, не меньше внимания, чем стратегиям производства или конкуренции.

С большим удовольствием и гордостью хочу сообщить, что в России появилась новая компания, которая выбрала очень необычный и сложный путь — развитие «клиентократии». Эта концепция существенно влияет не только на методы взаимодействия с клиентами, но и на внутреннюю корпоративную культуру, организационную структуру, управленческие процессы и систему мотивации сотрудников. Особенно стоит подчеркнуть, что речь идет вовсе не о небольшом технологическом стартапе, а о производственной компании, выпускающей уникальные и сложные продукты, вызывающие искреннее восхищение. Давно я перестал употреблять слово «работа» в отношении того, чем занимаюсь, потому что, по моему мнению, именно от этого слова не исходит настоящее удовольствие. Последнюю неделю я провел в компании Victory Boats: три дня мы шли на их катерах из Саратова в Сызрань. Эта неделя оказалась для меня очень насыщенной и яркой — в окружении единомышленников, людей, разделяющих мои ценности и стремления. Вместе мы движемся к будущему, наслаждаясь каждым моментом настоящего. Достижения всей компании с момента нашего предыдущего проекта впечатляют своей масштабностью. Я говорю о значительном развитии сотрудников, совершенствовании системы управления, оптимизации бизнес-процессов и, безусловно, улучшении продуктов. Их путь полон вызовов и неизвестности, но он невероятно захватывающий. Многие широко распространённые и популярные теоретические модели управления, ранее считавшиеся непоколебимыми, уже доказали свою несостоятельность. Victory Boats вновь подтверждает, что успех бизнеса во многом зависит от людей. Талант-ориентированный подход действительно работает. Правила созданы для того, чтобы их изучать, анализировать и на их основе разрабатывать свои собственные, инновационные решения. Будущее и сила бизнеса не заключаются в престижности, моде, высокой зарплате или привлекательных социальных пакетах. Настоящее будущее — там, где люди принимают решения, где каждый увлечен своим делом, где отсутствует безразличие, и где каждый верит в свои возможности и стремится стать лучшей версией себя, а не просто изображать кого-то другого. По мере продвижения нашего проекта с командой Victory Boats я обязательно поделюсь своими открытиями и размышлениями о принципах управления, важности таланто-центричного подхода и эволюции лидерства на их примере. Более подробно о самом путешествии из Самары в Саратов и Сызрань, а также о катерах, на которых мы двигались, вы можете узнать у них на сайте. Многие «умные» люди утверждают, что важно верить в себя, идти к своей цели и мечте. Однако всё больше убеждаюсь, что, возможно, гораздо важнее — верить в других. Тогда путь к мечте становится совместным путешествием, которое можно пройти вместе в команде.

Те инструменты, которые мы используем во время диагностики сотрудников, безусловно играют существенную роль и влияют на полноту собираемой информации и в итоге — на качество решения. Сложно спорить, что короткий разговор по телефону даст такую же полную информацию, как структурированное глубинное интервью или набирающие популярность инструменты с использованием искусственного интеллекта. Совместное исследование профессора Университета Айовы, специалиста в области психологии труда Франка Шмитда и Джона Хантера из Университета Мичигана, специализирующегося на статистике и методах исследований в психологии, было опубликовано в 1998 году, второе появилось спустя 12 лет. На мой взгляд, это самая глубокоя и интересная работу по анализу валидности инструментов оценки. (Schmidt F., Hunter J. (1998, 2016) The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years.) Я предпочитаю не использовать точные цифры, которые они вывели. Намного практичнее и удобнее указывать усредненные диапазоны возможной валидности каждого инструмента. Средний диапазон валидности инструментов: Структурированное интервью: 0,5-0,65 Центры оценки: 0,45-0,65 Образец выполнения работы 0,5-0,7 Биографические данные: 0,3-0,4 Личностные тесты: 0,15-0,3 Кейс-интервью: 0,2-0,4 Рекомендации: 0,1-0,2 Качество самого инструмента и профессионализм его использования играют большую роль. Кроме того, для каких-то должностей некоторые из инструментов просто не применимы. Те же Шмитд и Хантер указывают, что результаты худших интервьюеров ниже, чем произвольная оценка. В это же самое время лучшие интервьюеры значительно ближе к точной оценке. Опрос, который я проводил в прошлом году, подтвердил, что почти 80% руководителей уверены, что оценивают кандидатов «отлично», хотя и подтверждают, что совершают ошибки в выборе.