Александр Романов

“Хороших людей нет” - фраза, которую слышишь от собственников постоянно. В ней есть доля правды, но не та, которую в нее вкладывают. Подходящих людей действительно немного - потому что мы оцениваем человека не только по профессии, но и по тому, впишется ли он в команду, совпадает ли по-человечески. Под таким комплексным фильтром “хороших” и правда мало. Но дальше начинается подмена: собственник решает, что проблема в рынке, в людях, в чем угодно - кроме того, как он сам нанимает, управляет и удерживает. Часто говорят: собственник сам набирает слабых, потому что с сильными неудобно - придется договариваться, делиться ответственностью, перестать все контролировать...

В кризис кажется, что главное - действовать быстро. Пришла плохая новость - собственник тут же увольняет половину отдела, режет рекламу, меняет поставщика. Со стороны это выглядит как решительность, изнутри это часто паника, которая выдает себя за трезвый расчет. Я через это проходил не раз. Принимаешь решение на скорости, а через неделю понимаешь: проблема была вообще не там, и ты потушил не тот пожар. Это нормальная часть предпринимательской жизни - невозможно быть идеальным. Вопрос не в том, чтобы не ошибаться, а в том, чтобы ошибаться реже и дешевле. И вот тут опыт работает не всегда так, как мы привыкли думать...

На протяжении всей этой серии статей мы говорили о конкуренции как о процессе постепенного изменения рынка. Мы разбирали, как компании меняют критерии выбора, формируют новые стандарты, захватывают информационное пространство, работают с ключевыми клиентами и сотрудниками, создают собственную систему координат и оказывают системное давление на конкурентов. Однако все эти стратегии объединяет одна важная особенность. Они помогают занять сильную позицию на рынке, но не отвечают на более сложный вопрос: как сделать так, чтобы эту позицию было практически невозможно отобрать? Рано или поздно любой бизнес, которому удалось добиться заметного преимущества, сталкивается с новой задачей...