Записки консультанта

В прошлой статье я рассказывал про управление рисками и упомянул о четырех стратегиях, одну из которых мы выбираем для каждого риска. Сегодня я постараюсь рассказать об этих стратегиях, граблях, которые там встречаются, и самое главное, о том, как на эти грабли не наступать. Итак, практически в любом нормальном материале по управлению рисками описаны такие стратегии: 1. Избегание - мы предпринимаем действия для того, чтобы риск точно не возник; 2. Передача - мы передаем риск третьей стороне (обычно не бесплатно), для того, чтобы она с ним дальше разбиралась; 3...

Все знают, что управлять рисками важно и полезно. В теории. На практике же люди очень часто не хотят им заниматься. Наиболее распространенные возражения, которые я слышал: В результате управление рисками воспринимается как некое формальное требование, нужное для всяких сертификаций и прочей бюрократии. Отписался и забыл. Самое интересное, что все эти возражения обоснованы (и обычно омыты потом, кровью и слезами), только вот идут они не от управления рисками, как такового, а от кривого управления рисками...

В первой статье цикла про обследование бизнес-процессов я написал, что цель обследования - ответ на три вопроса: Сегодня я расскажу как проводить обследование, чтобы оно ответило на третий вопрос. Чтобы ответить на этот вопрос, без описания процессов не обойтись, но надо понимать, что процессы мы при обследовании описываем не «как можно лучше» а на минимально достаточном уровне, чтобы: Но сначала надо определиться с командой. Со стороны консультанта команда должна быть как можно меньшей, но как можно более профессиональной...

Распространенная ситуация: У команды больше задач, чем она физически способна выполнить. Сроки срываются. Люди работают сверхурочно. Видимых результатов нет. Со стороны команда выглядит сборищем бездельников и косячников. Вспоминается старая шутка: "Работать руководителем так же легко, как и кататься на велосипеде. Только велосипед горит, ты горишь, все горит, и ты в аду." Казалось бы, пути решения проблемы очевидны: Уменьшаем количество задач и расширяем команду. Ели бы все было так просто! Уменьшению количества задач активно противодейстуют заказчики этих задач...

Продолжаем серию про обследование бизнес-процессов. В первой статье я обозначил три вопроса, ответ на которые является целью обследования: Сегодня поговорим о том, как ответить на второй вопрос: "Что менять?" На самом деле, это - вопрос из области портфельного управления. В процессе обследования мы формируем гипотезы о возможных улучшениях. Для того же, чтобы выбрать какие из этих улучшений реализовывать, нам нужно отранжировать эти гипотезы в зависимости от сложности реализации и потенциального эффекта...