Записки консультанта

В прошлой статье я рассказывал про управление рисками и упомянул о четырех стратегиях, одну из которых мы выбираем для каждого риска. Сегодня я постараюсь рассказать об этих стратегиях, граблях, которые там встречаются, и самое главное, о том, как на эти грабли не наступать. Итак, практически в любом нормальном материале по управлению рисками описаны такие стратегии: 1. Избегание - мы предпринимаем действия для того, чтобы риск точно не возник; 2. Передача - мы передаем риск третьей стороне (обычно не бесплатно), для того, чтобы она с ним дальше разбиралась; 3...

Все знают, что управлять рисками важно и полезно. В теории. На практике же люди очень часто не хотят им заниматься. Наиболее распространенные возражения, которые я слышал: В результате управление рисками воспринимается как некое формальное требование, нужное для всяких сертификаций и прочей бюрократии. Отписался и забыл. Самое интересное, что все эти возражения обоснованы (и обычно омыты потом, кровью и слезами), только вот идут они не от управления рисками, как такового, а от кривого управления рисками...

В первой статье цикла про обследование бизнес-процессов я написал, что цель обследования - ответ на три вопроса: Сегодня я расскажу как проводить обследование, чтобы оно ответило на третий вопрос. Чтобы ответить на этот вопрос, без описания процессов не обойтись, но надо понимать, что процессы мы при обследовании описываем не «как можно лучше» а на минимально достаточном уровне, чтобы: Но сначала надо определиться с командой. Со стороны консультанта команда должна быть как можно меньшей, но как можно более профессиональной...

Распространенная ситуация: У команды больше задач, чем она физически способна выполнить. Сроки срываются. Люди работают сверхурочно. Видимых результатов нет. Со стороны команда выглядит сборищем бездельников и косячников. Вспоминается старая шутка: "Работать руководителем так же легко, как и кататься на велосипеде. Только велосипед горит, ты горишь, все горит, и ты в аду." Казалось бы, пути решения проблемы очевидны: Уменьшаем количество задач и расширяем команду. Ели бы все было так просто! Уменьшению количества задач активно противодейстуют заказчики этих задач...

Продолжаем серию про обследование бизнес-процессов. В первой статье я обозначил три вопроса, ответ на которые является целью обследования: Сегодня поговорим о том, как ответить на второй вопрос: "Что менять?" На самом деле, это - вопрос из области портфельного управления. В процессе обследования мы формируем гипотезы о возможных улучшениях. Для того же, чтобы выбрать какие из этих улучшений реализовывать, нам нужно отранжировать эти гипотезы в зависимости от сложности реализации и потенциального эффекта...

В совершенно разных сферах и с разными людьми, собравшимися делать что-то вместе часто происходит похожая история: Люди знакомятся. Все кажутся отличными ребятами и классными профессионалами. Все хотят и могут работать. Сначала все идет нормально, хотя взаимодействие еще не налажено, каждый прилагает все усилия, чтобы нормально работать. В какой-то момент возникают споры, противоречия, конфликты. Команда пытается найти лучшее решение Совещания затягиваются, каждый настаивает на своей правоте. Коллектив разбивается на группки, выясняющие отношения между собой...

В первом посте серии про обследование бизнес-процессов я рассказал про типичные проблемы, возникающие при обследовании, подход к обследованию в несколько этапов сверху вниз, а так же назвал три вопроса, ответить на которые является целью обследования: Сегодня поговорим про первый из них: "Зачем?". Ответ на этот вопрос может показаться элементарным: Ну, чтобы денег заработать, или капитализацию повысить. В конце концов, раз уж руководство позвало консультантов, то наверное оно понимает необходимость изменений...

Решил выложить сюда свой старенький, но не потерявший актуальности текст про незаменимых сотрудников. Про это много написано с точки зрения работодателя. Что мол незаменимые сотрудники - это очень плохо для бизнеса и надо не допускать их появления, а если завелись - делать заменимыми, либо гнать, смирившись с возможными потерями. Но на мой взгляд, для сотрудника стать незаменимым еще более паршиво, чем для фирмы заполучить незаменимого сотрудника. На первый взгляд, все круто: Держишь начальство за...

Есть такой старый анекдот: Солнечный день. На сочной траве мирно пасется стадо овец. Подъезжает дорогой автомобиль, из которого выходит хорошо одетый человек и обращается к пастуху: «Добрый день! Хотите, я скажу вам, сколько овец в вашем стаде? Если мои данные окажутся точны, я забираю одну овцу, идёт?». Пастух соглашается. Молодой человек достает из авто ноутбук, спутниковый телефон, соединяется с интернетом, собирает информацию, систематизирует, анализирует… На закате он выдает пастуху распечатку: «302 головы»...

Есть замечательная методика формирования программ обслуживания - Reliability Centred Maintenance. Сокращенно - RCM. Ремонтники в курсе, для остальных вкратце поясню. Классический подход к формированию программ обслуживания - это периодические регламентные работы. Например, я свою машину каждые 10 000 км пробега, или каждый год гоню в сервис на очередное ТО, где в ней меняют то, чему срок подошел. То есть, для каждой детали определяется срок эксплуатации. Все что может не дожить до следующего ТО меняется...