Алексей Королюк

В мире существует три крупных типа бизнеса, и они показывают разные подходы к личности и бренду. Первый тип — бизнесы, где существуют одновременно и сильный бренд, и узнаваемая личность. Apple со Стивом Джобсом, Тимом Куком, Джонни Айвом. Tesla с Илоном Маском. Amazon с Джеффом Безосом. Это IT-гиганты и крупные компании, где личность основателя или лидера прямо ассоциируется с брендом. И это прекрасно работает. Второй тип — компании, где бренд носит имя основателя и становится связью не только с личностью, но и с историей, мастерством, даже с вечностью. Fabergé, Cartier — это примеры, где имя создателя сразу отсылает к качеству и ценности...

Если бизнес ещё не вышел на состояние настоящей зрелости — когда устойчивость чувствуется во всём, от процессов до состояния основателей — значит, он всё ещё живёт в режиме стартапа. Неклассическая формулировка стартапа: неудовлетворённость результатом, поиск наилучшего решения, голод к следующей версии себя и страх, который заставляет делать больше. Зрелые компании чаще всего этого лишены. А бизнесу в состоянии стартапа критически важно одно — внешний взгляд и своевременный пинок под зад. За свою жизнь я видел две наиболее рабочие механики...

Доллар, который вы не заработали сегодня, не будет заработан никогда Одна из ролей смарт-инвестора — помогать подсвечивать Основателю или CEO аномалии, которые инвестор наблюдает через цифры или общение с Правлением компании. Часто такие аномалии это отсутствующие регулярные процессы, которые могут быть не видны или не приоритетны для менеджмента, но стратегически важны. Помимо стратегий, исследований и правил принятия решений, смарт-инвестор порой говорит очень простые вещи: «Ребята, надо поговорить...

Роль генерального директора Участвуя в компаниях в роли смарт-инвестора, и не имея рычагов операционного управления внутри бизнесов, уделяю очень серьёзное внимание вопросам выбора генерального директора. Об этом сегодняшняя рефлексия. В компаниях живут несколько типов лидеров. Основатель — он отвечает за энергию и видение. Акционеры и совет директоров — за ресурсы и стратегию. Команда — за ежедневную работу, результаты и связь с пользователем. Каждый вносит свой вклад, у каждого свой вектор, компетенции и влияние на успех...

Рекуррентные платежи и гибридные модели монетизации Выбор модели монетизации — одно из важнейших решений при запуске или трансформации бизнеса. Я часто сталкиваюсь с этим вопросом, консультируя предпринимателей. Многие начинают свои пламенные речи с расписанных прогнозов, как всё полетит в космос на кумулятивной подписочной выручке. Но подписка уже давно перестала быть волшебной таблеткой. Рынок быстро насытился, а пользователи устали от бесконечных «ещё 299 рублей в месяц». Люди ставят отдельные приложения, чтобы хотя бы посчитать, сколько они тратят каждый месяц...

200 млн USD ARR за 12 месяцев — это новая реальность Несколько ребят в Швеции сделали платформу Lovable, на которой предприниматель без единой строчки кода может собрать рабочий продукт за один-два дня. Не прототип на слайдах презентации, а нормальный сервис: интерфейс, логика, база, платежи. Ты заходишь в Lovable и пишешь: «Сделай мне сервис, где пользователи могут…», дальше уточняешь детали — и система собирает тебе проект. Хочешь — дорабатывай через чат, хочешь — лезь в код, хочешь — подключай Supabase, Stripe, рассылки, совместную работу команды...

Наблюдения о культуре работы в разных странах — Британия Мне повезло наблюдать и участвовать в проектах различной географии. Как говорится, можно вечно наблюдать за огнём и за тем, как работают другие люди. В серии заметок хочу поделиться с вами сравнением британской и индийской культуры работы и понятной нам постсоветской. Когда я впервые столкнулся с британской культурой работы, это стало для меня настоящим мемом. Не в смысле шутки, а в смысле чего-то, что запомнилось навсегда. Они не плохие сотрудники, но однозначно другие...

«Новая нефть» — проприетарные данные и почему здесь силён Kaiten Благодаря эре ИИ начался дизрапт информационных систем: сбора и хранения данных, поиска, аналитики и, что самое важное, систем принятия решений и риск-менеджмента. Все, что связано с информацией, меняется и для некоторых компаний возникает преимущество. В нейронках разного типа могут использоваться общедоступные или публично-доступные наборы данных, а могут использоваться закрытые конфиденциальные данные. Всё, что связано с общими...

Лучше владеть 10% от миллиарда, чем 100% от нуля или как мы «закопали в код» 500 000 долларов В далёком 2011 году у меня был очень поучительный опыт раннего инвестора. Мы, как и многие в те годы, очень хотели сделать социальную сеть/мессенджер с гордым именем BubbleGab.com (да-да, теперь домен бесславно продаётся за 795 долларов). Прекрасная команда основателей: Денис Слюсарёв и Сергей Смирнов — гении разработки. Я и мой партнёр — инвесторы. У инвесторов в базовой системе координат 25%, остальное у основателей, включая опционный пакет на возможных опционеров...

Философия предпринимательской культуры в компании начинается с основателя В любой сильной компании есть человек, который задаёт направление и двигает вперёд. В Kaiten, где я участвую как смарт-инвестор, эту роль с самого начала играл основатель. Он был тем самым предпринимателем, на котором держалось всё: видение, решения, энергия. Но я часто замечаю, что в бизнесе эта модель быстро упирается в потолок. Один лидер — один двигатель. Команда при этом превращается в исполнителей, даже если они талантливы...

Что измерять: три типа бизнеса и их главные метрики Очень часто предприниматели измеряют не то, что нужно. Вижу проекты, где гоняются за «лайками» или «оборотом», а ключевая метрика совсем другая. Я выделяю три типа бизнеса — и три системы координат. 1. Территориальные бизнесы Кафе, салоны красоты, коворкинги, отели — у всех одна физическая граница: метры. Главной метрикой становится утилизация пространства, которая выражается в выручке на квадратный метр. Максимизация дохода либо через повышение частоты сделок, либо через повышение цены за премиальность/уникальность/качество...

В какие компании я не инвестирую — и почему. Продолжение Уже более 10 лет старательно избегаю бизнес моделей и компаний с высоким уровнем зависимости от одного поставщика или одного клиента. Первый тип — компании с прямой зависимостью от одного технологического партнёра, поставщика или производства, которое им не принадлежит. Это как если твой бизнес держится на одной редкой химической добавке, которую производит только один завод в стране. Или как в случае McDonald’s, где из-за единственного поставщика мяса и картофеля компания столкнулась с системными сбоями...