Лаборатория прикладных продаж и маркетинга

Вам нужно немного покраснеть Не так давно со мной произошла интересная история, которая заставила меня задуматься. Крупная компания, В2В-сектор, производство. Ребята — настоящие профессионалы. Но как только решили сделать скачок на Х миллиардов рублей, начали сыпаться процессы. То есть процессы, которые исторически сложились и уже приносили успех, могли повторить успех, но оказались неспособны обеспечить прирост, которого хотели собственники. Я разработал программу. И перед тем как вынести её на согласование одному из владельцев, поступил запрос, от которого отказаться было невозможно: в проект необходимо было включить внешнего специалиста. По словам заказчика, у него — богатый опыт в продажах, цифровой трансформации, он же — наставник, ментор и организатор экспертных мастер-майндов. Я насторожился: мой опыт взаимодействия с «наставниками наставников» чаще всего был... неоднозначным. У нас часто диаметрально противоположные взгляды на то, как достигать цели и выстраивать процессы. Но я мысленно повторил мантру: «У вас деньги, которые после моей работы вы захотите мне заплатить» — и вслух сказал: «Окей, давайте подумаем, как компетенции приглашённого специалиста могут усилить мою программу». В подробности вдаваться не могу — NDA. Но одним из предложений по усилению было введение жёсткого контроля и санкций за невыполнение плана по количеству холодных звонков и иных активности. На тот момент идея показалась мне, мягко говоря, не вполне уместной. Всё-таки в продажах технически сложного продукта, как правило, работают люди с внутренней мотивацией на достижение, а не на избегание. Жесткий, формализованный контроль здесь может не помочь, а навредить — можно просто потерять сначала мотивацию, а потом и команду. Возможно, у консультанта был опыт с транзакционными продажами и не пересекался с работами В.И. Герчикова, и он не учёл последствия которые могут возникнуть. Но — любая гипотеза имеет право на существование. Тем более выбор метода и ответственность за результат остаются за собственником. И вот, чуть позже, в другом проекте, после внедрения части программы, мы увидели, что часть ключевых показателей не достигнута. При этом лица продавцов — бодрые, а у руководителей измученные, а судя по метрикам, должно было быть наоборот. И я предложил… усилить контроль. Добавить «красного» в управленческие подходы, жёстче подходить к постановке и контролю задач, в том числе через систематичный план-факт-анализ. И тут меня накрыла волна рефлексии: стоп, так ведь это я сам предложил усилить контроль и точное выполнение задач! Своими руками… хотя до этого выразил сомнение в релевантности подхода…. И я всерьёз задумался — а бывают ли продажи в B2B секторе по-настоящему бирюзовыми? Или это всегда территория «красного»? Процесс, который требует систематизации, контроля, чётких метрик, мотивации и обязательного исполнения. Если нужен управляемый результат — без этого никуда. Разве не тема для нового исследования в лаборатории?.. P.S. Забегая вперед, хочу пояснить под персональными B2B-продажами я имею в виду именно тот участок, который требует активного стимулирования к покупке. Здесь не рассматриваются продажи, опирающиеся на силу бренда или монопольную позицию компании-продавца., да там — возможно, совсем другие правила игры.

Тренинги для руководителей отделов продаж – что не стоит упускать из виду Обучение руководителей отделов продаж (РОПов) — это давно не про «прокачку лидерства» или набор техник из личного опыта тренера. Сегодня эффективный тренинг для РОПов — это прикладная программа, помогающая решать конкретные задачи бизнеса: достигать планов, управлять воронкой и мотивировать команду на продажи. 💡 Почему старые форматы не работают Теоретические тренинги, в которых акцент на лидерстве, мотивации или даже «навыках продавца» для РОПа, больше не дают нужного результата. Увеличение продаж на 10–12% — максимум, чего можно добиться без системного подхода. В реальных рыночных условиях требуется быстрый и прогнозируемый результат. Это требует другого типа подготовки: управленческого мышления, понимания бизнес-процессов отдела продаж, умения опираться на аналитику и метрики. 🎯 Что должен знать и уметь современный руководитель отдела продаж Чтобы быть эффективным, РОП должен понимать: - как устроена воронка продаж: от лида до денег на счёте; - как управлять потоком лидов и через какие каналы они приходят; - как сегментировать клиентскую базу и работать с потенциалом групп; - как определить ключевые метрики: количество заявок, конверсия, средний чек, длина сделки; - как построить систему и стандарты отдела продаж; - как мотивировать команду через цели, а себя — через соотнесение личных и корпоративных задач. 📌 Эти и другие вопросы регулярно разбираются в моём Telegram-канале SkillsForSales, где делюсь практикой, кейсами и инструментами для РОПов и коммерческих директоров. 📈 Тренинг для руководителей: от теории к практике Настоящее обучение РОПов — это не просто «чек-листы» по управлению. Это погружение в математику продаж: аналитика, декомпозиция цели, расчет нужного объема лидов, настройка CRM под реальные задачи. На выходе — не абстрактные знания, а практическая дорожная карта, с которой можно идти и выполнять план продаж. 📌 Например: Определили цель: «+20% к выручке за квартал» —> Разложили: сколько лидов, с какой конверсией, по каким каналам —> Сегментировали клиентов —> Подключили CRM для контроля действий —> Разработали скрипты, матрицы, регламенты —> Назначили зоны ответственности и частоту проверок. 📊 Аналитика продаж: не панацея, а обязательный инструмент Руководитель без навыков аналитики — это риск. Именно через данные можно увидеть, где система сбоит, какой канал не даёт результат, какой сегмент проседает. Без понимания цифр управлять отделом — всё равно что вести машину ночью без фар. 🚀 Как мотивировать РОПа продавать больше Главный способ — связать задачи отдела с личными мотивами руководителя. Люди действуют, если в задачах бизнеса видят пользу для себя. Современные стандарты отдела продаж строятся не только на KPI, но и на понятной логике: где я, где моя цель, что я получу, если её достигну. Тренинг для руководителей — это инструмент «пересборки» отдела продаж: от структуры к действиям, от мотивации к результату. И если он правильно выстроен, то помогает не только повысить продажи, но и удержать сильных сотрудников, а собственнику — быть уверенным в завтрашнем дне. В завершение: вопросы управления отделом продаж – это прикладные вопросы руководителя, для эффективного решения которых, ничего нового за последние десять лет придумано не было. Главный секрет заключается в том, чтобы понять, какой инструментарий нужен здесь и сейчас, какие решения принимать в условиях неопределенности и как действовать для достижения целевых результатов.