Стратегично. Абрамчук

Рост выручки принято воспринимать как однозначно хороший сигнал. Больше клиентов, больше проектов, больше сотрудников, новые направления — компания становится крупнее. Но у роста есть обратная сторона, о которой собственник часто начинает задумываться слишком поздно. Оборот увеличивается, а управлять компанией становится сложнее. Количество совещаний растёт. Решения принимаются дольше. Между подразделениями появляется всё больше согласований. Руководители ждут позиции собственника. Ошибки становятся дороже...

Рост выручки принято воспринимать как однозначно хороший сигнал. Но компания может продавать больше, нанимать людей, открывать новые направления — и одновременно становиться всё менее управляемой. На определённом этапе собственник замечает странный эффект: бизнес стал крупнее, но управлять им почему-то тяжелее. Раньше многие вопросы решались за один разговор. Теперь нужны совещания, согласования и переписки. Раньше собственник понимал практически всё, что происходит в компании. Теперь информация приходит фрагментами...

Рост штата легко принять за рост компании. Сотрудников становится больше, появляются новые руководители и отделы, растёт фонд оплаты труда. Но бизнес при этом может не становиться ни быстрее, ни прибыльнее, ни устойчивее. Иногда происходит обратное: чем больше людей появляется в компании, тем сложнее собственнику ею управлять. И тогда возникает неудобный вопрос: мы действительно масштабируем бизнес — или просто увеличиваем количество людей внутри прежней модели? Представим компанию из 20 человек...