Как-то раз случилась у меня оказия заехать в один город по делам.
Минутное дело, но нужно было личное присутствие.
Ну, - думаю – надо тогда ещё пару дел сделать. И решил я зайти в гости к двум мощным производственникам-миллиардерам.
Написал обоим, один из них, откликнулся, назначил время встречи. Второй, не ответил.
Такое бывает не часто, но иногда производственники, приглашая меня в гости говорят, что наконец-то я смогу чему-то не поучить, а поучиться.
Приблизительно на такой же ноте закончился разговор с Первым, во время которого он приглашал меня к себе в гости.
Поэтому у меня были некоторые сомнения смогу ли я быть полезен этому предприятию.
Ведь у них же всё хорошо!
У них разные именитые консультанты уже работали, ФЦК ими занимался, сами они с усами, а ещё у них есть замечательная программа планирования.
Приезжаю, ровно в назначенное время вхожу в кабинет Первого.
Первый – статный, высокий мужчина с пронзительным взглядом и, как выяснилось позже, обладающий тонким чувством юмора, перманентно присутствующим в каждом его слове. Здороваемся.
Первый звонит по телефону, зовёт Валерия – зам. директора по производству.
Приходит сухонький мужчина, лет 50-и, среднего роста, с лицом психотипа С-аб.
- Вот что, Валерий. К нам приехал Борис.
Он консультант.
Я иногда читаю его канал.
Мне нравится, как он пишет.
Здравые мысли на канале тоже периодически встречаются.
Раньше Борис был производственником, но, выпал из обоймы и теперь консультирует.
Покажи Борису нашу программу планирования.
В подробности технологии погружаться не надо. Ведь, Борис…, что он там производил? Стальные двери. Поэтому про наши технологии ему говорить бесполезно.
Валерий кивает.
- А вы, Борис посмотрите, как мы там чего учитываем и планируем.
В нашей программе есть вся необходимая информация.
В неё загружаются все заказы с маршрутами, временем обработки.
Она может планировать загрузку станков, считать зарплату, знает потребность в материалах, машинном времени, потребность в сотрудниках, в инструментах, знает трудоемкость и т.д.
В общем, в программе есть практически всё, единственное чего не хватает, иногда не все данные в неё заносятся, например, отчёты о выполнении заданий. Это редко бывает, и мы работаем над искоренением всяких мелких недостатков.
Вот недавно, Валерию поручили разобраться с тем как эта программа работает, чтобы поднять планирование на самый высокий из возможных уровней.
- А учитывает ли программа при планировании ограничение системы? – спрашиваю я.
- Скорее всего нет. Эта программа написана в те времена, когда даже вы, Борис, о теории ограничений ничего не знали.
- А где на вашем предприятии сейчас находится ограничение системы? – не успокаиваюсь я – с помощью вашей программы это можно выяснить?
- Валерий, идите с Борисом и покажите ему всё, что он попросит, сделайте всё, что скажет и покормите обедом.
Программа мне понравилась с первого взгляда.
Фактически, это те же диаграммы Ганта, которые я создаю для предприятий в гугл-таблицах.
Слева рабочие станции и посты, сверху даты, на пересечении название деталей и узлов, которые нужно произвести в конкретный день на конкретном станке.
Валерий рассказал мне, что раньше с программой работал другой человек, поэтому Валерий пока ещё разбирается с тем как программа функционирует.
Мы – пояснил Валерий – не совсем понимаем принципы (алгоритмы) планирования, которыми пользуется программа, поэтому не вполне ей доверяем, и корректируем её работу вручную.
В этот момент стало понятно, что я вполне могу быть полезен предприятию в налаживании системы планирования. На всякий случай задал Валерию вопросы на понимание принципов управления производством, получил обычные для опытного производственника ответы и ещё больше убедился, что моя помощь предприятию остро необходима.
Дальше мы начали поиск ограничения системы. Это заняло около 1,5 часов.
Попутно мы с Валерием беседовали о принципах организации производства, о причинах невыполнения планов, срывов сроков и об общей ситуации с планированием работы на предприятии.
Выяснилось:
- Валерий не смог мне ответить на вопрос имеется ли у кого-либо достоверный список незавершённых заказов, а программа таких данных не даёт;
- приоритеты выполнения заказов устанавливаются, в зависимости от ближайшей даты их отгрузки, но приоритеты иногда немножечко меняются, в зависимости от обеспеченности заказов материалами и свободными мощностями;
- иногда (очень редко, почти никогда, ну вот совсем капелюшечку) планы производства на некоторых станках отменяются срочными заказами, распоряжениями собственников и других начальников, а также внезапно поступающими в работу деталями для ремонта оборудования, или деталями, которые срочно нужно произвести не на заказ, а на склад или экспериментальными деталями. Но это бывает очень редко и почти не мешает работе.
Поработав с программой, мы получили предварительные данные по загрузке участков.
Самыми загруженными участками оказались слесарный участок и токарный.
Программа показала, что они загружены на 460 рабочих дней (~2 года).
Валерий, посмотрев на результаты расчётов, сказал, что не верит им.
Так же отнёсся к расчётам и Первый, когда мы с Валерием вернулись в его кабинет с результатами.
Затем некоторое время Первый объяснял на конкретных примерах, что полученные расчёты – ерунда. Будучи конкретным производственником, Первый погрузился в рассуждения вперемешку с вычислениями, доказывая себе, что данные неверны.
Доказал.
И приступил к составлению плана проверочных действий, направленных на то, чтобы доказать несостоятельность полученных данных всем, включая присутствующего в кабинете консультанта.
Я остановил эту работу, предложив не погружаться в конкретику, а начать обсуждать то, что в цехах не видно, то, что растворено в цеховом воздухе – систему управления.
Коротко рассказал Первому и Валерию своё видение того как нужно определять приоритеты производства заказов, как создавать сменные задания, выровненные по ресурсам с ограниченной мощностью, как заносить всё это в планы и как эти планы выполнять, опираясь на инструкции и правила.
Поделился соображениями почему при наличии инструкций и планов желательно, чтобы диспетчер выглядел как можно тупее и как можно точнее следовал инструкциям и правилам, заставляя остальных тоже им следовать.
Привёл пару примеров, когда создание производственных планов привело росту производительности и предложил контакты собственников для проверки.
Выслушав меня, Первый обратился к Валерию со словами:
- Вот смотри, Валерий, что Борис говорит.
Он говорит, что нужно взять все заказы и расставить приоритеты их выполнения, а потом выполнить заказы в этой последовательности.
Это же надо быть долбоёбом, чтобы с этим спорить!
А потом Борис говорит, что нужно в производственный план включить заказы в соответствии с приоритетами и тоже его (план) выполнить.
И кто с этим будет спорить – только долбоёбы!
А дальше Борис говорит, что если начать так работать, то производительность нашего предприятия может подняться на 30% и более.
И вот скажи мне, Валерий, как ты оцениваешь предположение Бориса о том, что производительность вырастет на 30%?
Предлагаю варианты ответа:
- полная хуйня;
- хуйня;
- так не бывает.
Валерий выбрал ответ «Так не бывает».
И тут к Валерию обратился я.
- Скажите, Валерий. А вот если немножечко, самую малость, добавить порядка к и без того великолепной организации работы вашего предприятия, то на сколько может вырасти объём выпуска продукции?
- Процентов на 10 – ответил Валерий.
Теперь я обратился к Первому.
- Берём 10% от вашей годовой выручки, получается 200 млн. Вычитаем материалы, остаётся 140 млн.
Если этот рост вы получите без покупки оборудования, найма людей и расширения площадей, а только за счёт повышения управляемости, то 140 млн это чистая прибыль до налогообложения.
Да, вы можете когда-нибудь сами навести порядок в планировании, лет за … сколько?
Кстати, сколько лет уже идёт изучение алгоритмов работы вашей программы планирования?
Начать же с моей помощью зарабатывать дополнительные 10-12 млн в месяц можно уже через 2-3 месяца.
Сколько стоит моя услуга по скоростному наведению порядка в планировании работы Вашего предприятия?
5 (пять) млн.
Единовременно 5 млн vs 140 млн в год – это хороший обмен?
Выслушав меня, Первый опять обратился к Валерию.
В этот раз он объяснил Валерию, что 5 млн при покупке станка это недорого, а за работу человека дорого, т.к. человек — это не станок, а станок — это не человек.
А Борис вообще на станок не похож ни внешне, ни внутренне.
Я уточнил, что 5 млн нужно заплатить не за Бориса, а за внедрение технологии управления производством, но Первый этого не услышал.
Потом Первый сообщил Валерию, что в случае неудачи (если рекомендации не будут выполняться – уточнил я) консультант уйдёт с предприятия, унеся с собой огромный аванс.
Перевожу как я понял, что хотел сказать Первый мне и Валерию.
Исходя из того, что ни один из консультантов, включая ФЦК, работавших с компанией, не принёс компании ощутимых результатов, мы видим перед собой типичного консультанта обыкновенного.
Этот жулик (консультант обыкновенный) сначала делает утверждения, с которыми невозможно спорить.
Потом делает предложение, от которого невозможно отказаться.
Потом приводит примеры реального воплощения в жизнь его методики и предлагает ознакомиться с результатами.
Но Чингачгук четыре раза на грабли не наступает. У нас уже работало два консультанта и один ФЦК - это три раза, а Котович – четвёртый раз.
Так вот! Четвёртому не бывать!
Мы же не дураки, иначе как бы мы таким большим количеством больших станков управляли бы?
Мы же понимаем и даже трижды проверили на личном опыте, что всё это разводилово честных производственников на бабки!
У нас есть Валерий и великое будущее!!!
Мы лучше эти 140 млн на 10 лет позже заработаем, чем уже через пару месяцев, в очередной раз будем чувствовать себя обманутыми очередным ушлым консультантом.
И потом, что ж мы безрукие? Мы вон какие сложные детали производим!
Неужто мы свою производственную систему сами отстроить не сможем?
На прощание Первый подарил мне два яблока со своего огорода, сказал что-то про паттерны производственной системы и попросил меня не напоминать ему о себе, т.к. яркий образ Котовича и без напоминаний невозможно забыть.
РАЗМЫШЛЕНИЯ.
Такого рода доброжелательные (не шучу, именно так их и воспринимаю) беседы с опытными производственниками у меня происходят почти ежедневно.
За 3 года из 2000+ рекламных лидов, моими заказчиками стали около 50-и предприятий.
Т.е. из 100% собственников, ищущих возможность поднять производительность, только 2,5% решились попробовать сделать это с моей помощью.
Ко всем отказам отношусь с сочувствием и пониманием.
Было дело, один из предпринимателей на моё предложение помочь ему сократить сроки исполнения заказов и складские запасы, повысив при этом прибыльность и сократив кассовый разрыв, ответил, что он человек, конечно, верующий, но не на столько.
Не далее, как сегодня, беседовал с предпринимателем, который мог бы за счёт элементарных действий начать зарабатывать каждый месяц на 3 млн больше прибыли, но у него нет времени заняться отладкой комплектации участка сборки.
А меня звать он опасается, т.к.:
- во-первых, видит массу препятствий на пути создания системы планирования и не уверен, что я смогу их преодолеть;
- во-вторых, неудобно звать к себе человека, не подготовившись должным образом;
- в-третьих, на подготовку должным образом нужно время, а у него нет свободного времени, поэтому сначала надо найти человека, который всё подготовит должным образом, а на это тоже нет времени.
И вот он с февраля ищет возможность решить эти три задачи.
Сколько прибыли при этом недополучено, посчитать несложно.
Получается, что:
- с одной стороны, из уважения ко мне, стараясь не ударить в грязь лицом он старается подготовиться к моему приезду;
- с другой стороны, из бережного ко мне отношения, он не хочет ставить передо мной слишком сложную задачу, т.к. не уверен, что я смогу её решить, поэтому не готов позвать меня в гости.
Складываем одно с другим, получаем полную блокировку возможности получения помощи, при полном уважении к эксперту.
Один из моих, клиентов Владислав, откликнулся на мою рекламу в феврале 22 года.
10 месяцев у него ушло на размышления – звать ли меня на аудит.
В ноябре 22-го года мы встретились и за несколько месяцев после встречи Владислав удвоил выпуск мотосноубордов.
Сейчас Владислав размышляет над тем, когда звать меня на проект, т.к. требуется очередное удвоение выпуска продукции.
Надеюсь, что в тот раз на размышления у него уйдёт менее 10 месяцев.
А какие у вас причины откладывать получение помощи при решении задачи повышения производительности?