Когда вам надоело платить своим сотрудникам и всё равно делать за них всю работу, встаёт вопрос: «А что делать?»
По моему опыту, все предприниматели, которые приходят с такими вопросами, уже много знают и уже пытались наладить процесс. И задачи выписывали, и критерии ставили, и всё равно в конце отчётного периода либо таблицы не заполнены, либо результаты вам не нравятся. И вы сами засучиваете рукава и впрягаетесь в операционные дела.
Давайте разберёмся, почему не работает то, что должно работать, и что сделать, чтобы все инструменты внедрялись, и вы могли довериться своей команде и наконец перестать за ними всё доделывать.
Итак, давайте разберём всю цепочку передачи задач сотрудникам и психологические затыки на каждой ступени. Допустим, у вас есть команда из неплохих специалистов, и вы не планируете никого менять. Просто хотите, чтобы они реальльно работали.
1. Формирование стратегии
2. Декомпозиция на задачи
3. Формирование того, как будет выглядеть результат задачи
4. Выбор исполнителя
5. Передача задачи и описание ожидаемых результатов
6. Контроль в процессе
7. Контроль в конце
8. Рефлексия
Формирование стратегии
Здесь самая главная сложность — позволить себе амбициозно мечтать и учитывать реальные возможности. Тут важно уметь переключать разные состояния — и мечтателя, и критика, и реалиста. Часто вижу по клиентам, что хочется либо слишком уйти в фантазии, либо в обесценивание возможностей. Чтобы этого избежать, можно провести стратегическую сессию с приглашённым фасилитатором и так максимально облегчить себе планирование. Лучшая стратегия получится, если найти баланс между мечтами и реальными возможностями.
Декомпозиция на задачи
Когда идеальная картинка из будущего начинает разбиваться на реальные задачи, бывает очень больно сталкиваться с реальностью. Практически у всех предпринимателей в той или иной степени есть нарциссические черты, из-за которых хочется, чтобы всё было идеально. И именно они мешают реально оценивать, сколько времени и сил уйдёт на ту или иную задачу. Поэтому на этапе декомпозиции критически важно сверяться с другими людьми и обсуждать с сотрудниками, сколько реально времени уходит на определённые действия. Важно уметь слушать, слышать, договариваться и хотеть найти решение, которое устроит всех.
Результат задачи
Описать критерии выполнения задачи, конкретные артефакты, то, как будет выглядеть результат, — это особый навык. Иногда на этом этапе описанная задача кажется очень плоской и неважной. И здесь очень полезно встроить эти артефакты в стратегию. Когда вы увидите стройную цепочку промежуточных результатов, которые все ведут к вашей цели, будет намного проще. Бывает страшно увидеть, что некоторые мелкие задачи не вписываются в стратегию, но на самом деле лучше на этапе планирования посмотреть правде в глаза, чем потратить время и силы на выполнение никому не нужных задач.
Кто выполнит задачу
Если у вас прописана организационная структура, где указаны все функции и ЦКП (ценный конечный продукт) каждой должности, проблем тут возникнуть не должно. Но если этого нет, то очень важно понять, из какой роли эта задача должна быть выполнена. И уже исходя из этого, вы можете поручить её самому подходящему сотруднику, учитывая его компетенции и ресурсы, конечно же. Причём если тут у вас появится мысль, что никто не сделает это лучше вас, то здесь поможет расчёт: сколько денег вы тратите на то, что сами это делаете, и сколько можете сэкономить, отдав другому. Ну а если расчёты и разумные доводы вам не помогают — исследуйте свои установки на эту тему и в идеале обратитесь с этим к психологу или коучу.
Постановка задачи
И вот здесь кроется самое большое количество ошибок. Скорее всего, вы пробовали разные системы трекеров задач, пробовали ставить их письменно, устно, в специальных программах, но если вы дочитали досюда, скорее всего, ничего не сработало. И дело тут не в инструментах, а в вашем саботаже. Когда у вас нет внутреннего конфликта по поводу сотрудников и задач, всё ставится максимально легко.
Классическая схема: поставить задачу, описать ожидаемый результат, связать её с общей целью, обсудить личную выгоду, попросить повторить, использовать шаблоны и чеклисты.
Главный принцип: вы как руководитель должны создать среду, где сотрудники с наибольшей вероятностью правильно поймут и выполнят задачу. И чем более подходящих сотрудников вы наняли, тем меньше усилий вам надо будет прикладывать. Если у вас прописаны ценности и смыслы вашей компании, и сотрудники их реально придерживаются, все будут действовать именно так, как вам будет удобно. И вы в том числе — не будете сами себе ставить палки в колёса при делегировании. Вы и ваша команда должны смотреть в одном направлении и хотеть одного и того же, тогда объединение ваших сил действительно будет давать результат.
Так что определитесь, что вы глобально хотите от своего бизнеса, продумайте, как создать среду, в которой комфортно и хочется оставаться, и держите эти принципы в фокусе.
Контроль выполнения в процессе
Этот этап в принципе очень часто упускают в уверенности, что сотрудники и так должны всё правильно делать. Но если это раз за разом не случается, и вы действительно хотите перестать доделывать и переделывать за сотрудников, то вам нужно переучивать сотрудников. А для этого надо отпускать их в самостоятельное плавание постепенно. Чем новее алгоритм и задача, тем чаще нужно сверять промежуточные результаты.
Да, может показаться, что это излишне, и хочется, чтобы сотрудники сразу всё делали. И смириться с тем, что промежуточный контроль первое время будет необходим, бывает сложно. Попробуйте здесь выкрутить свою мотивацию: если мудро подойти к этим промежуточным проверкам, вы намного быстрее вычислите неэффективных сотрудников. Тех, кого переучивать бесполезно, и за кем вы всегда всё будете переделывать. Уважайте себя — лучше инвестировать время и силы в этот промежуточный контроль, и если надо, заменить сотрудников на обучаемых, чем требовать результатов от тех, кто просто не способен их дать.
Финальный контроль
Можно, конечно, написать про банальное закладывание времени на переделку. Но давайте посмотрим глубже. Когда вы ставите дедлайны впритык, вы избегаете ситуации, где у сотрудника есть возможность что-то исправить, если к нужным срокам всё же накосячил. И вы, как Бэтмен, всех спасаете в последний момент. Дать сотруднику эту возможность означает реально отдать ему ответственность. Если это про вас, поисследуйте, почему вы хотите довести ситуацию до предела и потом всех спасти, и какая выгода для вас за этим стоит.
А возможно, вам сложно говорить сотруднику, что он сделал что-то не то. Скорее всего, вы хотите быть для всех хорошим, но рано или поздно это может закончиться взрывом и скандалом. А может быть, у вас обратная сторона, и вы наоборот только ругаете людей. Если вы часто используете одну и ту же стратегию, не особо опираясь на реальный результат, — это повод обсудить её с психологом и коучем. Потому что чем объективнее и более последовательно вы будете реагировать на действия команды, тем легче будет вашему бизнесу.
Так что старайтесь давать реалистичную обратную связь и пространство для роста сотрудников. А если внутри возникает злость, ощущение несправедливости и другие неприятные чувства — обсуждайте это с помогающим специалистом.
Обсуждение / рефлексия
Это важнейший шаг, к которому надо подходить с холодной головой. Только в спокойствии можно дать действительно полезную обратную связь и услышать, что скажет сотрудник. Важно дать место его рефлексии — что ему показалось, что он сделал хорошо, где его зона роста. Даже если вас возмущает, что он говорит, держите фокус на общей цели бизнеса, на том, что вы хотите от этого сотрудника в будущем. Если вы хотите, чтобы сотрудник развивался, дайте ему это. Если видите, что надо менять, постарайтесь заменить как можно скорее. Принять решение бывает сложно, и выполнять его тоже непросто. Но в этом ваша основная функция — принимать решения.
А когда от ваших решений зависит в бизнесе абсолютно всё, то очень важно понимать, как вы их принимаете и что влияет на принятие ваших решений. И если это какие-то старые модели, которые когда-то были полезны, а теперь уже мешают, то очень полезно их заметить, обсудить с помогающим практиком и заменить их.
Резюмируя, если хотите по-настоящему перестать работать за своих сотрудников, следите за своими реакциями и личными моделями поведения, которые приводят к этому. И подумайте, на какие новые модели вы хотели бы их заменить.
Если вы хотите глубже поработать со своими реакциями и своим бизнесом, то приглашаю вас на диагностический онлайн-разбор, на котором мы обсудим конкретно вашу проблему, найдём причины и способы это изменить.
Телеграм: t.me/maria_ganzhina
ВКонтакте: https://vk.com/psy_ganzhina
