Оптимизация штата — тяжелый этап для компании, который несет риски конфликтов и падения мотивации. Сделать его менее «травмирующим» помогает честная коммуникация и подход на основе данных о производительности сотрудников. Ольга Сгибнева, директор по маркетингу и коммерции WE-ON GROUP рассказывает как внедрить такой подход.
Как компании сократить сотрудников и не потерять лицо
В условиях оптимизации компании все чаще выбирают подход основанный на данных. Он позволяет не только снизить расходы, но и сохранить ключевые компетенции, поддержать мотивацию коллектива и минимизировать репутационные риски.
В основе метода лежит опора на объективные данные о загрузке и эффективности сотрудников, а не на субъективные оценки руководителей. Система контроля фиксирует использование программ и количество проектов, не вторгаясь в личное пространство работников. То есть без скриншотов, аудио- и видеозаписи или кейлоггинга (скрытое отслеживание действий клавиатуры и мыши).
Критерии эффективности и «красные флаги» утверждают заранее, согласуют с HR и, при необходимости, профсоюзами или советами работников.
Важно публично обозначить цель — перераспределение ресурсов и сохранение ключевых специалистов, а не поиск виноватых. Так, например, система автоматически фиксирует все, что сотрудник делает в течение рабочего дня. Это не постановщик задач и канбан, а объективный учет рабочего времени, которое уходит на тот или иной проект. Когда работники сами заполняют свои листы рабочего времени, они это делают на основании своей самооценки и амбиций. Машинный учет беспристрастен и отражает реальную картину по трудозатратам.
Материал по теме: Как считать рабочие часы на удаленке
Этапы реализации
#1. Диагностика и настройка
Сначала нужно определить цели оптимизации: какие затраты на фонд оплаты труда и ИТ необходимо снизить, по каким подразделениям. Дальше идет настройка системы учета:
- справочники проектов, затрат и ролей
- метки профильной и непрофильной активности
- отчеты по сотрудникам и отделам
При этом всех сотрудников нужно проинформировать о правилах: что фиксируем, зачем, что именно система делает, а что строго нет. Результат — базовый горизонт замера 2–4 недели с корректными справочниками и данными.
#2. Аналитика эффективности и резервов
Используем ключевые отчеты, чтобы выявить:
- долю времени проведенного сотрудниками в профильных программах (норма — 65–75%)
- количество часов в «прочем» и коммуникациях, как индикатор простоя
- отделы с хроническим недогрузом или перегрузом
- проекты с избыточными ресурсами
В итоге получаем карту команд: где есть резервы, а где — дефицит.
# 3. Оптимизация без увольнений
Ищем способы сократить расходы без сокращения штата:
- Перераспределить задачи между недозагруженными и перегруженными сотрудниками на основе данных
- Заморозить наем в отделах с низкой загрузкой
- Сократить аутсорс там, где штатные сотрудники недозагружены
- Оптимизировать ИТ-лицензии, отключить неиспользуемые пакеты у малозагруженных сотрудников
Материал по теме: Метрики производительности команды
#4. Модель объективного сокращения
Если мягкие меры исчерпаны, применяем формализованный алгоритм. Определяем критерии риска:
- низкая эффективность, например, менее 50–55% в профильных программах
- высокая доля непродуктивной активности
- у сотрудника нет критично важных компетенций
Все сотрудников делим на группы:
A — высокая эффективность, дефицитные компетенции.
B — средняя эффективность. Зона развития и переобучения.
C — устойчиво низкая эффективность. Потенциальная зона сокращения.
Для группы C проводим индивидуальную работу: обратная связь, план развития, контрольный период. Сокращение — только если нет улучшений и бизнес-аргументов.
В крупной компании важно закрепить использование системы учета локальными нормативными актами, согласовать процедуры с профсоюзами и использовать ПО из реестра российского софта, чтобы снизить юридические риски. Коммуникация строится на том, что система — инструмент аналитики, а не слежки. Мы используем агрегированные и обезличенные отчеты, индивидуальные данные — только в рамках согласованных процедур. Эти инструменты помогают кадровикам и собственникам компаний объективно оценивать результативность команды и оптимизировать ФОТ.
Материал по теме: Эмпатия в корпоративной культуре: как она помогает улучшать процессы и строить команды
Кейс WE-ON GROUP
Мы внедрили систему для прозрачного анализа загрузки команд в 2022 году. Уже через два месяца получили первые результаты: выявили отделы с хроническим недогрузом и смогли перераспределить задачи, не увеличивая штат. Это позволило заморозить наем новых сотрудников и сократить расходы на аутсорсинг.
Найти работу / Найти сотрудника
Мы открыто объяснили цели и правила работы ПО, и сотрудники восприняли систему позитивно. В результате удалось повысить эффективность без стресса для коллектива и сохранить ключевых специалистов. Сейчас мы готовимся к следующему этапу — оптимизации ИТ-бюджета за счет анализа использования лицензий.
Аналитика — один из слоев оценки, который помогает снизить влияние субъективного фактора и разобраться в спорных ситуациях. Система дает прозрачное информационное поле, но решения принимают руководители. Например, система много раз выявляла сотрудников, которые не вписываются в необходимый ритм работы на испытательном сроке, и с ними расставались.
Чаще всего сотрудники выступают против, пока не поймут правила работы системы и цели ее внедрения. Для многих автоматическая фиксация времени становится даже удобнее — отпадает необходимость вручную заполнять таймшиты, а переработки получают понятное подтверждение для последующей компенсации.
Материал по теме: Как оформить сокращение сотрудника: пять распространенных ошибок и судебная практика
Почему подход на основе данных справедливее
Обычно сокращения происходят так: берут и увольняют 10-20% в каждом департаменте, потому что такая разнарядка поступила сверху. И никто не понимает, кого именно нужно сократить.
Да, обычно есть несколько очевидно неэффективных сотрудников — они первыми попадают под сокращение. Но как не ошибиться и не уволить человека, на котором все держалось, хотя это было неочевидно? Он может тихо выполнять свою работу и не выглядеть суперзвездой. А потом его сокращают — и все рушится. Особенно, когда процессы выстроены неидеально.
Это важно и для тех сотрудников, которые остаются. Они не начинают работать за троих, а только за себя, возможно, немного добавляя нагрузку.
И для тех, кого сокращают, этот подход тоже более экологичен. Человеку не говорят: «Тебе просто не повезло» или «Так сложились обстоятельства». Вместо этого ему показывают объективную картину: конкретные результаты работы и обратную связь, которую все обычно хотят получить.
Причем проблему удается выявить не в момент, когда уже надо сокращать людей. А значит — специалисты получают шанс скорректировать свою работу.
В итоге мы получаем систему, в которой не работают субъективные факторы преимущества тех, кто громче говорит, лучше дружит или производит сильное впечатление на руководство.
Материал по теме: Аудит команды топ-менеджеров: как грамотная ротация выводит бизнес на новый уровень
Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!