Недавно разговаривал с руководителем одного крупного производственно-строительного предприятия.
— Опять мастер ушёл.
— Давно работал?
— Первую вахту закрыл и всё. Домой уехал и больше не вернулся.
Знакомая ситуация?
На многих предприятиях такое происходит регулярно. И чаще всего причины ищут в людях: не выдержал, не справился, оказался слабым, ожидал слишком много.
Но если новые мастера уходят после первой или второй вахты постоянно, проблема уже не в людях.
Проблема в том, что большинство предприятий умеют искать мастеров, но не умеют вводить их в должность.
Причём самое неприятное, что для исправления ситуации не нужны дорогие программы адаптации, корпоративные университеты и отдельный HR-департамент.
Начать можно с нескольких простых вещей.
Перестаньте считать, что мастер уже всё умеет
Самая распространённая ошибка выглядит примерно так:
— У него пять лет опыта мастером.
— Значит разберётся.
Не разберётся.
Даже если человек десять лет работал мастером, он не знает именно ваше производство.
Не знает:
- ваших людей;
- ваших руководителей;
- ваших правил;
- ваших неформальных договорённостей;
- ваших требований к работе.
На новом предприятии он такой же новичок, как и любой другой сотрудник.
Назначьте человеку одного наставника
Не пять человек.
Не начальника участка, механика, технолога и кадровика одновременно.
Одного.
Того, кому новый мастер сможет позвонить вечером и задать любой вопрос без страха выглядеть глупо.
На вахте это особенно важно.
Очень часто люди увольняются не потому, что возникла проблема.
А потому, что не знают, к кому с этой проблемой идти.
Сделайте чек-лист первой вахты
Не толстый регламент.
Не папку на сто страниц.
Один лист бумаги.
Например:
За первую вахту новый мастер должен:
- познакомиться с коллективом;
- провести минимум три планёрки;
- самостоятельно закрыть табель;
- оформить необходимую документацию;
- провести разбор одного нарушения;
- изучить основные производственные показатели участка.
Это уже создаёт понятную структуру работы.
Проведите разговор в середине вахты
Большинство руководителей общаются с новым мастером только тогда, когда уже возникли проблемы.
Гораздо полезнее через 10–15 дней просто спросить:
- Что получается?
- Что не получается?
- Что вызывает сложности?
- Где нужна помощь?
Иногда такой разговор предотвращает увольнение лучше любой премии.
Не оценивайте первую вахту только по плану
Очень часто новый мастер автоматически попадает под те же требования, что и человек, работающий несколько лет.
Но первая вахта должна отвечать на другие вопросы.
Не:
— Выполнил ли он план?
А:
— Научился ли он управлять сменой?
— Понимает ли процессы?
— Пользуется ли авторитетом у людей?
— Может ли самостоятельно принимать решения?
Потому что если человек научится управлять, результат придёт.
А вот если он уйдёт после первой вахты, никакого результата уже не будет.
Сделайте простую аттестацию после первой вахты
Не экзамен.
Не тест.
Не проверку знания инструкций.
Обычный разговор на один час.
Пусть руководитель участка ответит себе на несколько вопросов:
- Можно ли оставить этого человека самостоятельно управлять сменой?
- Какие сильные стороны уже проявились?
- Какие навыки необходимо развивать?
- Какая поддержка нужна во вторую вахту?
Это и будет настоящая аттестация.
Не требуйте полноценных KPI сразу
Очень часто новый мастер ещё не разобрался в людях и процессах, а ему уже ставят показатели как опытному руководителю.
Это ошибка.
Лучше двигаться поэтапно.
Первая вахта — освоение роли.
Вторая вахта — самостоятельное управление.
Третья вахта — полноценная ответственность за результат.
Так человек успевает вырасти в должность, а не сломаться под её тяжестью.
Если нет системы — начните хотя бы с этого
Если собрать всё вышесказанное, то для начала достаточно пяти простых шагов:
- Назначить наставника.
- Сделать чек-лист первой вахты.
- Проводить встречу в середине вахты.
- Проводить итоговую аттестацию после вахты.
- Постепенно вводить показатели эффективности.
Это не требует больших бюджетов.
Не требует сложных регламентов.
Не требует отдельного отдела адаптации.
Но именно с таких простых вещей обычно начинается система, которая позволяет удерживать новых мастеров и выращивать из них сильных руководителей.
Потому что кадровый голод сегодня существует не только из-за нехватки людей.
Во многих случаях он возникает потому, что предприятия требуют от новых мастеров готового результата раньше, чем помогают им освоить новую роль.