КРАТКО
Корпоративная культура — это система ценностей, убеждений, норм и традиций, разделяемых членами организации.
Простыми словами: «как у нас принято». В одной компании — галстуки и «по имени-отчеству», в другой — джинсы и «на ты».
УРОВНИ КУЛЬТУРЫ (ПО ЭДГАРУ ШЕЙНУ)
ТИПЫ КУЛЬТУРЫ (ПО КЭМЕРОНУ И КУИННУ)
ЧТО ТАКОЕ КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИИ
Климат — это эмоциональное состояние коллектива «сегодня»: настроение, отношения, уровень доверия.
Пример: в организации сильная иерархическая культура. В одном отделе
начальник-самодур → климат тяжёлый. В другом — начальник-гуманист →
климат хороший. Культура одна, климат разный.
ФАКТОРЫ КЛИМАТА
ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
КАК ФОРМИРУЕТСЯ И ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ КУЛЬТУРА
ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ
Культура меняется медленно и болезненно.
Этапы:
- Осознание необходимости изменений.
- Определение желаемой культуры.
- Вовлечение лидеров (они должны первыми демонстрировать новое поведение).
- Коммуникация новых ценностей через все каналы.
- Системные изменения: найм, мотивация, обучение — должны соответствовать новой культуре.
- Закрепление: повторение, поощрение, наказание за нарушение.
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Корпоративная культура — «как у нас принято»: ценности, нормы, традиции.
- Уровни: поверхностный (видимое), провозглашаемые ценности (что говорим), базовые предположения (глубинные убеждения).
- Типы: клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая.
- Климат — эмоциональное состояние коллектива сегодня (меняется быстрее, чем культура).
- Культура влияет на текучесть, производительность, привлечение талантов.
- Культура формируется через личный пример, найм, обучение, мотивацию, традиции.
- Изменить
культуру сложно, но возможно: осознание → желаемая культура →
вовлечение лидеров → коммуникация → системные изменения → закрепление.
РАСШИРЕНО
1. ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Корпоративная культура — это система общих ценностей, убеждений, норм, правил и традиций, разделяемых членами организации, которая определяет их поведение и отношение к работе.
Простыми словами: это «как у нас принято». В одной компании принято приходить в галстуках и обращаться по имени-отчеству, в другой — в джинсах и на «ты». В одной компании начальника боятся, в другой — уважают. В одной компании ошибку скрывают, в другой — обсуждают открыто, чтобы не повторять.
Корпоративная культура проявляется во всём: в одежде сотрудников, в оформлении офиса, в языке общения, в традициях, в ритуалах (совещания, корпоративы, поздравления), в том, как принимаются решения, как поощряют и наказывают.
Функция идентификации — помогает сотрудникам чувствовать принадлежность к организации.
Регулирующая функция — задаёт негласные правила поведения, которые не прописаны в инструкциях.
Мотивирующая функция — разделяемые ценности вдохновляют людей работать лучше.
Адаптивная функция — помогает новым сотрудникам быстро понять, «что здесь принято, а что нет».
2. ЭЛЕМЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Выделяют три уровня корпоративной культуры (по Эдгару Шейну).
Первый уровень — ПОВЕРХНОСТНЫЙ (АРТЕФАКТЫ). То, что можно увидеть, услышать, потрогать. Оформление офиса, дресс-код, логотипы, корпоративные праздники, язык общения, структура организации. Это видимая часть культуры, но она может обманывать. Например, везде висят плакаты «Клиент всегда прав», а на деле сотрудников штрафуют за любую инициативу.
Второй уровень — ПРОВОЗГЛАШАЕМЫЕ ЦЕННОСТИ. То, что организация говорит о себе. Миссия, стратегия, кодекс корпоративной этики, лозунги, ценности, опубликованные на сайте. Это то, «что мы говорим, что для нас важно». Но между словами и делом часто бывает разрыв.
Третий уровень — БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ. То, что люди считают само собой разумеющимся, о чём даже не задумываются. Глубинные убеждения: «клиент — это источник проблем» или «ошибаться стыдно» или «главное — не результат, а отчётность». Это самый глубокий уровень, который трудно изменить, но именно он определяет реальное поведение.
3. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Существует несколько классификаций. Самая известная — типология Кэмерона и Куинна (рамочная конструкция конкурирующих ценностей).
Первый тип — КЛАННОВАЯ КУЛЬТУРА. Организация похожа на большую семью. Упор на сплочённость, участие, традиции, преданность. Лидеры — наставники, воспитатели. Успех определяется удовлетворённостью сотрудников и заботой о клиентах.
Пример: небольшие семейные компании, стартапы с тёплой атмосферой.
Второй тип — АДХОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА. Упор на инновации, творчество, эксперименты, гибкость. Организация нацелена на создание нового, опережение рынка. Лидеры — новаторы, предприниматели. Успех — уникальные продукты, лидерство в инновациях.
Пример: IT-компании, рекламные агентства, R&D-центры.
Третий тип — РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА. Упор на результат, конкуренцию, достижение целей. Организация нацелена на победу над конкурентами, долю рынка, прибыль. Лидеры — жёсткие руководители, требовательные. Успех измеряется финансовыми показателями.
Пример: торговые компании, инвестиционные банки.
Четвёртый тип — ИЕРАРХИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА. Упор на правила, процедуры, стабильность, предсказуемость. Организация нацелена на порядок и контроль. Лидеры — администраторы, бюрократы. Успех — бесперебойная работа, соблюдение регламентов.
Пример: государственные учреждения, армия, традиционные заводы.
4. ПОНЯТИЕ КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ
Климат организации — это эмоциональное состояние коллектива, «погода в доме»: настроение сотрудников, характер отношений, уровень доверия, психологическая безопасность.
Корпоративная культура и климат связаны, но это разные понятия. Культура — это устойчивые, глубинные ценности и нормы, формируется годами, меняется медленно, общая для всей организации.
Климат — это временное состояние, зависит от текущей ситуации, может меняться быстро, может различаться в разных отделах.
Пример. В организации сильная иерархическая культура (ценности: порядок, подчинение, инструкции). В одном отделе работает начальник-самодур — климат там тяжёлый, атмосфера страха. В другом отделе — начальник-гуманист — климат там хороший. Культура одна, климат разный.
Климат определяется несколькими факторами.
- Стиль руководства (авторитарный или демократичный).
- Отношения в коллективе (поддержка или конкуренция).
- Удовлетворённость работой (интересно или скучно).
- Справедливость (одинаковые правила для всех или фаворитизм).
- Возможность влиять на свою работу (есть свобода или жёсткий контроль).
5. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ И КЛИМАТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Корпоративная культура напрямую влияет на результаты бизнеса. Исследования показывают, что компании с сильной адаптивной культурой показывают в разы лучшие финансовые результаты, чем компании со слабой культурой.
Что даёт хорошая культура. Снижение текучести кадров. Повышение производительности. Улучшение качества работы. Привлечение талантов. Лояльность сотрудников.
Что даёт плохая культура. Высокая текучесть, падение производительности, частые конфликты, скрытие проблем, низкая лояльность.
Климат влияет на производительность не меньше. В позитивном климате люди работают быстрее, лучше, креативнее. В негативном климате энергия уходит не на работу, а на выживание.
6. ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Корпоративную культуру нельзя просто «внедрить» приказом. Она формируется годами и живёт своей жизнью. Но на неё можно влиять.
Как культура формируется. Личный пример основателя и лидеров — главный фактор. Люди смотрят на то, как ведут себя руководители, и копируют. Система отбора и найма — нанимая людей, разделяющих ценности, вы укрепляете культуру. Система обучения и адаптации — погружение нового сотрудника в культуру. Система мотивации и поощрений — то, за что хвалят и награждают, становится нормой. Ритуалы и традиции — регулярные события, которые скрепляют коллектив. Истории и мифы — легенды о компании и её героях.
Как поддерживать культуру. Личным примером. При найме проверять соответствие кандидатов ценностям компании. Регулярно напоминать о миссии и ценностях. Открыто обсуждать проявления культуры и её нарушения. Поощрять поведение, соответствующее культуре.
7. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Культура меняется медленно и болезненно. Но иногда это необходимо: при слиянии компаний, при кризисе, при стратегическом повороте.
Этапы изменения культуры.
Первый этап — осознание необходимости изменений. Руководство понимает, что старая культура мешает достигать целей.
Второй этап — определение желаемой культуры. Формулируются новые ценности и нормы. Они должны быть конкретными и понятными.
Третий этап — вовлечение лидеров. Без поддержки топ-менеджмента изменения невозможны. Лидеры должны первыми демонстрировать новое поведение.
Четвёртый этап — коммуникация. Новые ценности транслируются через все каналы: совещания, рассылки, обучение, плакаты.
Пятый этап — системные изменения. Адаптируется система найма (отбирать людей под новую культуру), система мотивации (поощрять новое поведение), система обучения (объяснять новые ценности).
Шестой этап — закрепление. Повторение, напоминание, поощрение, наказание за нарушение. На это могут уйти годы.
8. КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Корпоративная культура — это система ценностей, убеждений и норм, разделяемых членами организации. Это «как у нас принято». Культура проявляется в одежде, языке, традициях, ритуалах, отношении к работе.
2. Элементы культуры по Шейну: поверхностный уровень (артефакты — видимое), провозглашаемые ценности (что говорим), базовые предположения (глубинные убеждения, о которых не задумываемся).
3. Типы культуры по Кэмерону и Куинну: кланновая (семья, сплочённость), адхократическая (инновации, творчество), рыночная (результат, конкуренция), иерархическая (правила, стабильность).
4. Климат организации — это эмоциональное состояние коллектива сегодня: настроение, отношения, уровень доверия. Климат может меняться быстро, в отличие от культуры.
5. Культура и климат влияют на эффективность: снижают текучесть, повышают производительность, привлекают таланты. Плохая культура ведёт к конфликтам и падению результатов.
6. Культуру нельзя внедрить приказом, она формируется годами через личный пример лидеров, систему найма, обучения, мотивации, традиции.
7. Изменить культуру сложно, но возможно: осознать необходимость, определить желаемую культуру, вовлечь лидеров, транслировать через коммуникации, изменить системы управления, закреплять годами.