КРАТКО
Стратегия развития — это долгосрочный план, определяющий направления, темпы и способы роста организации.
УРОВНИ СТРАТЕГИЙ
ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ПО ХАРАКТЕРУ РАЗВИТИЯ
СТРАТЕГИИ РОСТА (ПОДРОБНО)
Интенсивный рост — усиление позиций на существующих рынках:
- Проникновение — увеличение доли рынка (агрессивный маркетинг, снижение цен)
- Развитие рынка — выход на новые географические рынки или сегменты
- Развитие продукта — улучшение или расширение ассортимента
Интеграционный рост — присоединение других компаний:
- Горизонтальная интеграция — присоединение конкурентов
- Вертикальная интеграция назад — присоединение поставщиков
- Вертикальная интеграция вперёд — присоединение дистрибьюторов, розницы
Диверсификация — новые сферы деятельности:
- Концентрическая — новые продукты, связанные с текущими технологиями/каналами
- Чистая (конгломератная) — новые продукты, не связанные с текущим бизнесом
СТРАТЕГИИ СТАБИЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПО ПОРТЕРУ (3 универсальные)
Важно Портера: нельзя пытаться быть «всем для всех». Стратегия «застрявший посередине» (пытаться одновременно и низкие издержки, и дифференциацию) обычно ведёт к провалу.
МАТРИЦА АНСОФФА (ПРОДУКТ-РЫНОК)
9. МАТРИЦА BCG (ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ)
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Три уровня стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.
- По характеру развития: рост, стабилизация, сокращение, комбинированная.
- Стратегии
роста: интенсивный (проникновение, развитие рынка, развитие продукта),
интеграционный (горизонтальная, вертикальная), диверсификация. - Конкурентные стратегии Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.
- Матрица Ансоффа: проникновение → развитие рынка → развитие продукта → диверсификация (риск растёт).
- Матрица BCG: звёзды (инвестировать), дойные коровы (доить), трудные дети (избирательно), собаки (ликвидировать).
РАСШИРЕНО
В десятом вопросе мы разобрали процесс стратегического планирования, включая SWOT-анализ и анализ стратегических альтернатив.
Теперь переходим к одиннадцатому вопросу — о ТИПАХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА.
Если кратко: стратегия — это генеральный план действий, определяющий приоритеты, распределение ресурсов и последовательность шагов для достижения долгосрочных целей организации. Существует несколько классификаций стратегий. Самые известные — по уровню управления (корпоративные, деловые, функциональные) и по типу развития (рост, стабилизация, сокращение). В этом вопросе мы подробно разберём типы стратегий развития бизнеса.
1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Стратегия развития бизнеса — это долгосрочное направление развития организации, определяющее сферу, средства и формы её деятельности, систему отношений внутри организации и её позицию в окружающей среде.
Простыми словами: стратегия — это ответ на вопрос «как мы будем расти и развиваться в долгосрочной перспективе?».
Стратегия должна давать ответы на несколько ключевых вопросов. В каком направлении развиваться? (расширять ассортимент, выходить на новые рынки, увеличивать долю рынка?). Какими темпами? (быстро агрессивно или постепенно осторожно?). За счёт чего? (собственные ресурсы, займы, слияния и поглощения?). Каким образом? (открывать филиалы, покупать конкурентов, создавать совместные предприятия?).
Стратегия развития тесно связана с миссией и целями организации. Миссия отвечает на вопрос «зачем мы существуем?». Цели отвечают на вопрос «чего мы хотим достичь?». Стратегия отвечает на вопрос «как мы этого достигнем?».
2. УРОВНИ СТРАТЕГИЙ
Стратегии различаются по уровню, на котором они принимаются. Выделяют три уровня.
ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ — КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Это стратегия организации в целом. Она определяет, в каких отраслях и рынках работает компания, как распределяются ресурсы между разными бизнесами, какие приобретения и продажи активов проводятся. Корпоративная стратегия разрабатывается высшим руководством и советом директоров.
Корпоративная стратегия отвечает на вопросы: в каких бизнесах мы должны быть? Какие бизнесы развивать, а от каких избавляться? Как распределить ресурсы между бизнес-единицами?
Пример: корпорация решила выйти на рынок Азии, продать свой убыточный дивизион и направить высвободившиеся средства на развитие нового направления в сфере искусственного интеллекта.
ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — ДЕЛОВАЯ (КОНКУРЕНТНАЯ) СТРАТЕГИЯ
Это стратегия отдельной бизнес-единицы (дивизиона). Она определяет, как конкурировать на конкретном рынке: за счёт низких цен, уникального продукта, фокуса на узкую нишу. Деловая стратегия разрабатывается руководителями бизнес-единиц.
Деловая стратегия отвечает на вопросы: как завоевать и удержать конкурентное преимущество? Какую позицию занять на рынке? Как реагировать на действия конкурентов?
Пример: в дивизионе бытовой техники компания решила конкурировать за счёт инноваций и дизайна, а не за счёт низких цен. Поэтому все усилия направлены на разработку новых моделей и создание имиджа технологического лидера.
ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Это стратегии отдельных функциональных областей: маркетинговая, финансовая, производственная, кадровая, НИОКР, логистическая. Функциональные стратегии поддерживают деловую стратегию. Они разрабатываются руководителями соответствующих отделов.
Функциональные стратегии отвечают на вопросы: как маркетинг поддержит конкурентную стратегию? Как финансы обеспечат ресурсами? Как производство обеспечит нужное качество и издержки?
Пример: в поддержку стратегии инновационного лидерства отдел НИОКР удвоил бюджет на разработки, отдел маркетинга запустил кампанию по созданию имиджа технологического бренда, а отдел производства инвестировал в новое оборудование для выпуска сложных продуктов.
3. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ПО ХАРАКТЕРУ РАЗВИТИЯ
Это самая важная классификация для данного вопроса. По характеру развития стратегии делятся на три большие группы: стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии сокращения.
СТРАТЕГИИ РОСТА
Это стратегии, направленные на увеличение масштабов деятельности: рост продаж, доли рынка, прибыли, активов. Стратегии роста выбираются, когда рынок растёт, компания имеет сильные конкурентные позиции, есть ресурсы для инвестиций.
Стратегии роста делятся на три вида.
Вид первый — интенсивный рост. Рост за счёт усиления позиций на существующих рынках с существующими продуктами. Включает: проникновение (увеличение доли рынка), развитие рынка (выход на новые географические рынки или новые сегменты), развитие продукта (улучшение или расширение ассортимента).
Вид второй — интеграционный рост. Рост за счёт присоединения других компаний. Горизонтальная интеграция — присоединение конкурентов (чтобы увеличить долю рынка, снизить конкуренцию). Вертикальная интеграция назад — присоединение поставщиков (чтобы контролировать качество сырья, снизить зависимость). Вертикальная интеграция вперёд — присоединение дистрибьюторов, розницы (чтобы контролировать каналы сбыта).
Вид третий — диверсификационный рост. Рост за счёт создания или приобретения бизнесов в новых для компании сферах. Концентрическая диверсификация — новые продукты или рынки, связанные с текущими технологиями, каналами, знаниями (например, производитель холодильников начал выпускать стиральные машины). Чистая (конгломератная) диверсификация — новые продукты и рынки, не связанные с текущим бизнесом (например, производитель холодильников купил страховую компанию).
СТРАТЕГИИ СТАБИЛИЗАЦИИ (ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА)
Это стратегии, направленные на укрепление достигнутых позиций, повышение эффективности, защиту от конкурентов, без агрессивного расширения. Стратегии стабилизации выбираются, когда рынок зрелый и стабильный, компания уже занимает сильные позиции, быстрый рост невозможен или рискован.
Виды стратегий стабилизации.
Защита позиций — укрепление конкурентного преимущества, повышение качества, снижение издержек, улучшение сервиса, удержание клиентов.
Пауза (осмотрительность) — временное прекращение активного роста для «переваривания» предыдущих изменений, накопления ресурсов, перестройки структуры.
Снятие урожая — постепенное сокращение инвестиций в бизнес, максимизация краткосрочной прибыли за счёт минимизации затрат. Применяется, когда бизнес дряхлеет, но ещё приносит деньги.
СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
Это стратегии, направленные на уменьшение масштабов деятельности, избавление от убыточных подразделений, снижение затрат. Стратегии сокращения выбираются в кризисных ситуациях, при падении спроса, при серьёзных финансовых проблемах.
Виды стратегий сокращения.
Ликвидация — полное закрытие бизнеса, распродажа активов. Применяется, когда нет других вариантов.
Отсечение лишнего (divestiture) — продажа части бизнеса (неэффективного, не профильного). Применяется, когда бизнес ещё можно продать, чтобы получить деньги и сконцентрироваться на основном.
Сокращение (downsizing) — уменьшение штата, закрытие филиалов, сокращение ассортимента, снижение затрат. Применяется, когда нужно быстро улучшить финансовые показатели.
Смена курса (turnaround) — радикальная реструктуризация, смена стратегии, топ-менеджмента, бизнес-модели. Применяется, когда компания на грани банкротства и нужны экстренные меры.
КОМБИНИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ
Крупные диверсифицированные компании часто используют комбинацию разных стратегий для разных бизнес-единиц. Один дивизион может расти (стратегия роста), другой — стабилизироваться, третий — сокращаться. Комбинированные стратегии требуют сложной координации и управления.
4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПО МАЙКЛУ ПОРТЕРУ
Майкл Портер предложил три универсальные конкурентные стратегии, которые позволяют организации получить конкурентное преимущество. Эти стратегии относятся к деловому (конкурентному) уровню.
ПЕРВАЯ СТРАТЕГИЯ — ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ
Организация стремится стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Низкие издержки позволяют устанавливать низкие цены, захватывать долю рынка, получать прибыль даже при ценовых войнах.
Как достигается: экономия на масштабе, использование дешёвых ресурсов, высокопроизводительное оборудование, жёсткий контроль затрат, упрощённые продукты.
Риски: конкуренты могут снизить издержки ещё сильнее, технологические изменения могут обесценить прошлые инвестиции, фокус на издержках может привести к потере качества.
Пример: сеть магазинов «Пятёрочка» — низкие цены за счёт оптимизации закупок и логистики, ограниченного ассортимента.
ВТОРАЯ СТРАТЕГИЯ — ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Организация стремится предложить уникальный продукт или услугу, которые ценятся покупателями и отличают компанию от конкурентов. Уникальность позволяет устанавливать более высокие цены.
Как достигается: высокое качество, инновации, дизайн, бренд, сервис, удобство, гарантии.
Риски: дифференциация может быть скопирована конкурентами, покупатели могут не захотеть платить за уникальность (если разница в цене слишком велика), вкусы и предпочтения могут измениться.
Пример: Apple — дифференциация за счёт дизайна, экосистемы, бренда, инноваций. Покупатели готовы платить больше.
ТРЕТЬЯ СТРАТЕГИЯ — ФОКУСИРОВАНИЕ (КОНЦЕНТРАЦИЯ НА УЗКОЙ НИШЕ)
Организация концентрируется на узком сегменте рынка (географическом, демографическом, по типу продукта) и обслуживает его лучше, чем конкуренты, работающие на широкий рынок. Фокусирование может сочетаться либо с лидерством по издержкам (фокус на издержках в нише), либо с дифференциацией (фокус на уникальности в нише).
Как достигается: глубокое понимание потребностей ниши, специализация, тесные отношения с клиентами.
Риски: ниша может исчезнуть (изменение спроса, появление заменителей), конкуренты могут найти способ обслуживать эту нишу с меньшими издержками.
Пример: компания, которая производит спортивное питание только для профессиональных велосипедистов. На общем рынке спортивного питания она проиграет гигантам, но в своей нише она лидер.
Портер утверждал, что нельзя пытаться быть «всем для всех». Стратегия «застрявший посередине» (пытаться одновременно и низкие издержки, и дифференциацию) обычно приводит к провалу.
5. МАТРИЦА ПРОДУКТ-РЫНОК (И. АНСОФФА)
Матрица Ансоффа — это инструмент выбора стратегии роста на основе сочетания «новый/старый продукт» и «новый/старый рынок». Получается четыре квадранта.
Квадрант 1: СТАРЫЙ ПРОДУКТ — СТАРЫЙ РЫНОК. Стратегия: проникновение на рынок (глубже). Увеличивать долю рынка за счёт агрессивного маркетинга, снижения цен, привлечения клиентов конкурентов. Самый низкий риск.
Квадрант 2: СТАРЫЙ ПРОДУКТ — НОВЫЙ РЫНОК. Стратегия: развитие рынка (шире). Выходить на новые географические рынки, новые сегменты, новые каналы сбыта. Риск выше.
Квадрант 3: НОВЫЙ ПРОДУКТ — СТАРЫЙ РЫНОК. Стратегия: развитие продукта (модернизация). Создавать улучшенные версии продуктов, расширять ассортимент, добавлять новые функции. Риск выше.
Квадрант 4: НОВЫЙ ПРОДУКТ — НОВЫЙ РЫНОК. Стратегия: диверсификация. Создавать совершенно новые продукты для совершенно новых рынков. Самый высокий риск.
6. МАТРИЦА BCG (ПОВТОРЕНИЕ)
В одиннадцатом вопросе также уместно вспомнить матрицу BCG, которую мы разбирали в десятом вопросе, как инструмент выбора стратегии для бизнес-единиц.
Звёзды — высокий рост рынка и высокая доля рынка. Стратегия: инвестировать в рост, защищать позиции.
Дойные коровы — низкий рост рынка и высокая доля рынка. Стратегия: получать прибыль, поддерживать, использовать доход для финансирования других бизнесов.
Трудные дети — высокий рост рынка и низкая доля рынка. Стратегия: избирательно инвестировать (чтобы превратить в звезду) или продать.
Собаки — низкий рост рынка и низкая доля рынка. Стратегия: сокращать, ликвидировать, уходить с рынка.
7. ФАКТОРЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ
Выбор конкретной стратегии зависит от множества факторов.
Первый фактор — стадия жизненного цикла отрасли и организации. На стадии зарождения — стратегии роста. На стадии зрелости — стратегии стабилизации, фокусирование на издержках или дифференциация. На стадии спада — стратегии сокращения.
Второй фактор — конкурентная позиция организации. Лидеры рынка могут выбирать стратегии защиты позиций. Аутсайдеры — стратегии фокусирования на нише, дифференциации или сокращения.
Третий фактор — ресурсы организации. Для стратегий роста нужны деньги, люди, технологии. Если ресурсов нет, выбирают стратегии стабилизации или сокращения.
Четвёртый фактор — цели собственников и высшего руководства. Одни хотят быстрого роста и высокого риска, другие — стабильности и дивидендов.
Пятый фактор — внешняя среда. Экономический рост, благоприятное законодательство, технологические прорывы способствуют стратегиям роста. Кризис, ужесточение конкуренции — стратегиям сокращения.
8. КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ ДЛЯ ОТВЕТА НА ЭКЗАМЕНЕ
Первый вывод. Стратегия развития бизнеса — это долгосрочный план, определяющий направления, темпы и способы роста организации.
Второй вывод. Уровни стратегий: корпоративная (организация в целом), деловая (бизнес-единица), функциональная (маркетинг, финансы, производство).
Третий вывод. По характеру развития стратегии делятся на стратегии роста (интенсивный, интеграционный, диверсификационный), стратегии стабилизации (защита, пауза, снятие урожая), стратегии сокращения (ликвидация, отсечение, сокращение, смена курса), комбинированные.
Четвёртый вывод. Конкурентные стратегии по Портеру: лидерство по издержкам (низкие цены), дифференциация (уникальность), фокусирование (концентрация на узкой нише). Нельзя быть «застрявшим посередине».
Пятый вывод. Матрица Ансоффа помогает выбрать стратегию роста: проникновение (старый продукт — старый рынок), развитие рынка (старый продукт — новый рынок), развитие продукта (новый продукт — старый рынок), диверсификация (новый продукт — новый рынок).
Шестой вывод. Матрица BCG рекомендует стратегии для бизнес-единиц: звёзды (инвестировать), дойные коровы (получать прибыль), трудные дети (избирательно инвестировать или продать), собаки (ликвидировать).
Седьмой вывод. Выбор стратегии зависит от жизненного цикла отрасли, конкурентной позиции, ресурсов, целей руководства и внешней среды.
Восьмой вывод. Примерный ответ на экзамене. Типы стратегий развития бизнеса делятся на стратегии роста, стабилизации и сокращения. Стратегии роста включают интенсивный рост (проникновение, развитие рынка, развитие продукта), интеграционный рост (горизонтальная и вертикальная интеграция) и диверсификационный рост (связанная и несвязанная диверсификация). Стратегии стабилизации направлены на укрепление позиций без активного расширения. Стратегии сокращения применяются в кризисных ситуациях (ликвидация, отсечение, сокращение, смена курса). Конкурентные стратегии по Портеру: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Для выбора стратегии используются матрица Ансоффа и матрица BCG. Выбор зависит от стадии жизненного цикла, конкурентной позиции, ресурсов и внешних условий.
Следующий пост: Вопрос №12 — «Жизненный цикл и типы организаций»