По данным исследования SuperJob (1 600 респондентов), только 5% сотрудников начинают работать лучше после критики и наказания. При этом каждый третий — после похвалы и признания результата. А 74% опрошенных топ-менеджеров назвали штрафные санкции контрпродуктивным инструментом.
Но несмотря на это, 88% российских компаний всё равно их используют.
Мы тоже через это прошли. Сейчас штрафы у нас остались только в одном случае: если сотрудник производства делает брак по невнимательности при корректных чертежах — себестоимость материала списывается с него. Это логично и справедливо: прямой материальный ущерб, прямая ответственность. Всё остальное — без штрафов.
Почему?
Когда человек не сделал задачу и вы его оштрафовали, причина никуда не делась. Он либо не мог, либо не хотел, либо не понял. Вы срезали ему доход , он получил ещё меньше мотивации и в следующий раз стало не лучше, а хуже. Тупик.
Тогда возникает другой вопрос: зачем держать человека, которого нужно постоянно штрафовать? Если сотрудник системно не выполняет задачи — это, скорее всего, не его место. И штрафы здесь не помогут.
Я выбираю другую модель: мотивацию к результату, а не наказание за ошибку.
Про «профсоюзы» и атмосферу
В прошлом году я поймала себя на том, что в компании начинает формироваться что-то похожее на стихийный «профсоюз». Это когда люди недовольны чем-то, но не идут к руководителю напрямую, а объединяются между собой. Шу-шу-шу на обеде. Вы знаете, как это бывает.
Честно? Бесит. Но потом делаю паузу и понимаю: прийти к руководителю и открыто сказать «мне не нравится вот это» — страшно. Это требует смелости и уверенности, что тебя услышат, а не накажут. Если человек идёт не ко мне, а к коллегам — это сигнал. И про него, и про меня.
Поэтому я не борюсь с «профсоюзами». Я задаю себе вопрос: почему люди не приходят ко мне напрямую?
Но есть момент, где я провожу четкую границу. Когда недовольство перестаёт быть поиском поддержки и превращается в нагнетание — когда оно не решает проблему, а просто множится и разрушает атмосферу для всей команды. Вот тут нужно включаться.
Что мы сделали?
Весь прошлый год мы пересматривали систему мотивации финансового отдела.
В итоге ввели модель: оклад + премия*коэффициент. Из 8 KPI — 7 повышающих (за результат, объём, ответственность) и 1 понижающий. За токсичное поведение: сплетни, нагнетание, создание напряжения без попытки решить проблему.
С октября я ни разу его не применяла. Все знают, что он есть — и этого достаточно.
Для меня это не про контроль через страх. Атмосфера в команде — это тоже результат. И за него есть ответственность с обеих сторон. Мы строим культуру, где можно открыто говорить о причинах и результатах.
«Вместе» — ключевое слово.