За 20+ лет работы я провела больше сотни диагностик с собственниками B2B-бизнеса. И у меня есть один вопрос, который я задаю на каждой второй встрече.
В этой статье — реальный кейс, где этот вопрос за 30 минут вскрыл потери на 8,4 миллиона рублей в год. И почему я считаю, что каждому собственнику среднего B2B стоит задать его себе самому — прямо сегодня.
Парадокс «работающего маркетинга»
Самые дорогие потери в маркетинге — не те, что лежат на поверхности.
Когда канал явно не работает — это видно. Когда подрядчик откровенно недорабатывает — это видно. Когда конверсия из лида в сделку падает — это тоже видно. Эти потери собственник так или иначе обнаруживает.
Самые большие потери — те, которые выглядят как успех. Когда маркетинг по всем формальным признакам работает: бюджет осваивается, лиды идут, отчёты приходят, CRM наполняется. А выручка при этом стоит.
В этой точке собственник обычно делает один и тот же шаг: ищет новую стратегию привлечения. Логика понятная — если текущие каналы дают лидов, но выручка не растёт, значит, лидов мало или они не те. Нужны новые каналы, новые подходы, новая стратегия.
В 8 случаях из 10 проблема не там. Проблема в том, что никто не задал один простой вопрос.
Кейс: оптовая B2B-компания, оборот 200 млн ₽
Имя клиента изменено, цифры реальные.
Оптовая B2B-компания, торговля промышленным оборудованием для крупных производственных и строительных предприятий. Длинный цикл сделки — 3-6 месяцев. Средний чек — несколько миллионов рублей. Оборот около 200 миллионов в год.
Маркетинговый бюджет — 800 тысяч в месяц, или примерно 10 миллионов в год.
В команде:
— маркетолог в штате, в компании уже три года;
— подрядчик на контекстной рекламе;
— подрядчик на SEO;
— выставки и отраслевые мероприятия как отдельная статья.
По всем внешним признакам маркетинг работал:
— реклама шла, бюджеты осваивались в срок;
— лиды приходили — в среднем 60-80 в месяц;
— CRM наполнялась, менеджеры работали;
— отчёты подрядчиков приходили вовремя с понятными метриками.
Собственник пришёл с запросом, который я слышу регулярно:
«Маркетинговый бюджет растёт каждый год. А выручка стоит уже полтора года. Нужна новая стратегия привлечения — текущие каналы, видимо, исчерпали себя».
Я начала готовиться к разработке стратегии привлечения, но она не понадобилась.
Тот самый вопрос
На втором созвоне диагностики я задала вопрос, который к этому моменту не звучал ни на одной их планёрке за последние два года:
«Сколько клиентов из тех, кого вы привлекли в прошлом году, остались с вами в этом?»
Точного ответа не было. Это уже было первым сигналом — отсутствие точной цифры по одной из ключевых метрик любого B2B-бизнеса с повторными продажами.
Открыли CRM. Сделали выгрузку. Посчитали.
Отток клиентов составлял 50% в год.
Половина всех клиентов, которых компания привлекала через дорогой маркетинг, не возвращалась на следующий цикл закупок. При среднем годовом обороте на клиента 1,5-2 миллиона рублей и активной базе ~150 клиентов это означало одну простую вещь:
Компания каждый месяц теряла около 700 тысяч рублей будущей выручки — выручки, за привлечение которой уже было заплачено маркетингом.
В годовом выражении — 8,4 миллиона рублей. Почти годовой маркетинговый бюджет компании.
Маркетинг при этом не сливал деньги «в моменте». Он работал ровно так, как от него ждали: приводил лидов, обеспечивал сделки. Но эти сделки оказывались разовыми. Бочка была дырявой, и маркетинг исправно её заливал.
Почему этот вопрос никто не задавал раньше
Это самая интересная часть для собственников.
Метрика оттока существовала в CRM. Её можно было посчитать за 30 минут. Но она не была:
— в еженедельном отчёте собственнику;
— в отчёте маркетолога;
— в KPI отдела продаж.
Её не считали, потому что её никто не запрашивал. А не запрашивали — потому что фокус компании уже несколько лет был только на одной плоскости: «привлечение новых лидов». «Если выручка не растёт — значит, нужно больше лидов» — это был неоспоримый принцип компании.
В этом и есть главный механизм потерь, который я нахожу в большинстве «работающих» маркетингов. Не плохие подрядчики. Не неэффективные каналы. Не слабая команда. Узкий фокус — внимание собственника и команды направлено только на один край системы. А все потери прячутся на другом краю, где никто не смотрит.
Где именно нашлись потери: три зоны
Когда стали разбирать причины оттока — обнаружили три классические для B2B зоны. Я нахожу эти же три зоны примерно в 7 из 10 диагностик.
Зона 1. LTV не считался отдельно по каналам
Компания знала средний LTV по всей базе — это была единственная цифра для расчётов окупаемости маркетинга. На общем уровне всё выглядело нормально.
Когда мы разделили клиентов по каналам привлечения и посчитали LTV для каждой группы — картина изменилась:
— клиенты из рекомендаций: LTV 3+ года;
— клиенты из выставок: около 2 лет;
— клиенты из SEO: около 1,5 лет;
— клиенты из контекстной рекламы: 8-10 месяцев.
При этом бюджет на контекст составлял около 40% всех маркетинговых расходов. Компания платила больше всего за привлечение клиентов с самой короткой жизнью в компании. Реальный ROMI контекста с учётом LTV оказался отрицательным.
Средний LTV по компании эту картину полностью скрывал.
Зона 2. Не было системы удержания после первой сделки
После закрытия первой сделки клиент попадал в «никуда». Никаких регулярных касаний, никакой работы с базой, никаких системных повторных продаж. Удержание держалось на личных отношениях двух наиболее опытных менеджеров — у остальных шести этих инструментов не было.
В результате 70% удержанных клиентов приходилось на этих двух менеджеров. Остальные клиенты после первой сделки терялись из поля зрения компании.
KPI отдела продаж были выстроены только на новые сделки. KPI на удержание не существовало. Менеджеру было выгоднее искать нового клиента, чем работать с действующим — даже если потенциал второй сделки был выше.
Зона 3. Метрика оттока отсутствовала в управленческом отчёте
Я уже описала этот механизм выше — но повторю, потому что это самое важное. Метрика была технически доступна. Её просто никто не запрашивал. Это и есть зона слепоты в чистом виде — данные есть, внимания на них нет.
Что сделали
Стратегический разворот фокуса: с «привлечения новых» на «удержание и развитие существующих».
Конкретные шаги внедрения за первые 60 дней:
1. Управленческий дашборд собственника. Еженедельный отчёт с тремя ключевыми метриками: % оттока за период, LTV по каналам привлечения, доля выручки от повторных продаж.
2. Перераспределение маркетингового бюджета. Снижение расходов на контекстную рекламу с 40% до 20% бюджета. Высвобожденный бюджет направлен в работу с действующей базой: экспертный контент для клиентов, регулярные касания, отраслевые мероприятия для существующих заказчиков.
3. Новая система KPI для отдела продаж. Введён KPI «удержание» и «повторные продажи» наряду с KPI «новые сделки». Удержание клиента в течение года стало давать менеджеру такой же бонус, как и новая сделка с близким чеком.
4. Программа возврата ушедших клиентов. Сегментация ушедшей базы за последние 2 года, персональный обзвон ключевых ушедших клиентов, выявление причин ухода, точечные офферы.
5. Регулярные касания действующей базы. Квартальные экспертные встречи, ежемесячный отраслевой дайджест, проактивный сервис со стороны менеджеров.
Результат
По расчётам стратегии: снижение оттока на 50%, рост выручки на 20% без снижения рентабельности. Без увеличения маркетингового бюджета — только за счёт перераспределения фокуса с «новых» на «существующих».
Те самые 8,4 миллиона рублей в год, которые компания теряла из-за дырявой бочки, превратились в зону управляемого роста.
Главный вывод: вопрос, который стоит задать себе
История этого кейса — не про уникальную ситуацию. Я нахожу те же самые три зоны примерно в 7 из 10 B2B-диагностик. Меняются цифры, отрасли, размер компаний. Не меняется суть: самые большие потери прячутся там, куда никто регулярно не смотрит.
Если вы собственник B2B-бизнеса с повторными продажами, длинным циклом сделки и средним чеком от нескольких сотен тысяч — задайте себе сегодня тот же вопрос, который я задаю на диагностиках:
«Сколько клиентов из тех, кого я привлёк в прошлом году, остались со мной в этом? И сколько именно из них пришли из каждого канала?»
Если точного ответа в цифрах нет — это первая зона, в которой почти наверняка прячутся потери. Их не обязательно будет 8,4 миллиона. Но в B2B со средними чеками от 500 тысяч даже 20% оттока — это легко миллион-полтора в год.
И, что важно, эти деньги почти всегда можно вернуть без увеличения маркетингового бюджета. Только перераспределением фокуса.
P.S. Если хотите проверить себя по этой логике, но без полноценной диагностики можно на консультации. Пишите мне в МАХ слово АУДИТ
И всегда рада обсуждению в комментариях. Если узнали в кейсе свою ситуацию — напишите, какая из трёх зон у вас сейчас в слепой зоне? По моему опыту, чаще всего отвечают «все три».