Иногда проект выглядит полностью укомплектованным. Есть аналитики, разработчики, архитекторы, руководитель проекта, тестировщики. На организационной схеме всё красиво. На совещаниях тоже всё звучит уверенно. Только потом внезапно выясняется странная вещь: задачи есть, сроки идут, а двигаться особенно некуда. И вот в этот момент обычно начинается самое интересное.
Оказывается, наличие людей в проекте ещё ничего не гарантирует. Назначенная роль не означает способность справляться с реальными проблемами. Человек может много лет работать аналитиком и при этом не уметь вытаскивать противоречия из требований заказчика. Руководитель проекта может отлично вести отчётность, но теряться в ситуации неопределённости. Разработчик может знать платформу, но не понимать, как вообще живёт бизнес клиента.
И самое неприятное — формально всё закрыто. Все позиции заняты. Документы подписаны. Ответственные назначены.
Только компетенций нет.
Именно поэтому разговоры про матрицу компетенций давно перестали быть темой исключительно для HR. В нормальных проектах это уже вопрос выживания команды. Особенно в ERP и внедрении 1С, где стоимость ошибки обычно становится понятна слишком поздно.
Вообще, вокруг матриц компетенций накопилось много странного. Где-то их делают ради аттестации. Где-то — ради красивых таблиц для руководства. Где-то просто копируют шаблоны из интернета и начинают выставлять людям баллы от одного до пяти. Получается документ, который существует отдельно от реальной жизни.
А жизнь обычно быстро показывает правду.
Потому что компетенция — это не знание терминов и не сертификат. И даже не количество лет в профессии.
Компетенция проявляется в действиях.
В способности проводить сложные интервью с заказчиком. В умении принимать решения под давлением. В том, как человек ведёт себя во время конфликта. В том, способен ли он удерживать проект, когда всё начинает разваливаться.
Очень многие сотрудники выглядят сильными ровно до первого серьёзного кризиса.
И это одна из причин, почему некоторые проекты неожиданно начинают зависеть от двух-трёх людей. Формально команда большая. Фактически всё держится на нескольких специалистах, которые реально понимают, что происходит.
Остальные просто присутствуют.
Самое любопытное, что проблема обычно видна заранее. Но её не хотят замечать. Потому что честная матрица компетенций — вещь довольно неприятная. Она быстро показывает слабые места организации. Показывает, где нет замены. Где люди перегружены. Где задачи давно сложнее уровня команды.
А ещё она разрушает любимую иллюзию многих руководителей — что любой сотрудник взаимозаменяем.
На практике это почти никогда не работает.
Особенно в сложных проектах, где ценность представляет не должность, а сочетание опыта, мышления, коммуникации и способности работать в хаосе.
Поэтому хорошие матрицы компетенций обычно строятся совсем не вокруг абстрактных качеств вроде «аналитическое мышление» или «лидерские способности». Такие формулировки бесполезны.
Нормальная система всегда привязана к конкретным действиям.
Не «умеет управлять рисками», а:
— выявлял критические риски;
— вытаскивал проект из срыва;
— принимал решения в условиях нехватки информации.
Не «коммуникабельный», а:
— проводил сложные переговоры;
— урегулировал конфликты;
— удерживал договорённости между подразделениями.
И вот тут появляется довольно неприятное открытие.
Часть сотрудников, которые считались сильными, внезапно начинают выглядеть совсем иначе. Зато некоторые спокойные и незаметные специалисты оказываются ключевыми людьми проекта.
Потому что реальные компетенции почти всегда проявляются в работе, а не в самооценке.
Ещё одна проблема — попытка описать вообще всё. Некоторые компании создают матрицы на сотни пунктов. В итоге ими никто не пользуется. Документ становится мёртвым уже через месяц.
Рабочая система обычно намного проще.
Есть 10–20 действительно критичных компетенций, напрямую связанных с результатом проекта. Этого чаще всего достаточно, чтобы увидеть реальную картину.
Именно реальную, а не удобную.
В зрелых командах такие матрицы используют не для наказаний и не ради отчётов. Они помогают собирать проектные команды, распределять ответственность, планировать развитие сотрудников и снижать риски.
Потому что в нормальном управлении вопрос звучит не так: «Кто свободен?»
А так: «Кто действительно способен справиться с этой задачей?»
И это, пожалуй, намного более важный вопрос, чем кажется в начале проекта.
=====================================================
Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить из полезного!
- По вопросам сотрудничества, консультаций, сопровождения проектов и корпоративного обучения: pm@1cbit.ru