Завод выполнил план по прибыли на 112%. Одновременно в министерство пошли жалобы от торговли: ассортимент сместился к дорогим моделям, дешёвые изделия исчезли с прилавков. Оба факта относятся к одному швейному объединению и к 1969 году. И оба были прямым следствием реформы, начатой за четыре года до этого.
Что было до реформы: вал и склад
К середине 1960-х советская промышленность дошла до состояния, которое экономисты позже назвали валовой ловушкой. Главным показателем работы предприятия оставался вал, то есть суммарный выпуск в рублях по плановым ценам. Завод, выполнивший вал, считался передовым, даже если половина продукции уходила на склад без сбыта.
Цифры из ежегодников Нархоза за 1964 год показывали разрыв. Выпуск по валу рос примерно на 7% в год, но запасы готовой продукции прибавляли быстрее. В лёгкой промышленности доля убыточных предприятий, по оценкам, держалась около четверти. Машиностроение выглядело лучше, но и там нераспроданные станки штабелями стояли на территории заводов.
Дискуссия о реформе шла с 1962 года. 9 сентября 1962 года в «Правде» вышла статья харьковского экономиста Евсея Либермана «План, прибыль, премия». Предложение было простым. Оценивать предприятие не по валовому выпуску, а по реализованной продукции и прибыли. Часть прибыли оставлять заводу: на премии, жильё, развитие производства.
В 1964–1965 годах идею проверили на двух предприятиях. Это были московская швейная фабрика «Большевичка» и горьковское объединение «Маяк». Результаты к середине 1965 года оказались такими, что вопрос вынесли на пленум.
Постановление 4 октября 1965 года: 9 показателей и три фонда
Сентябрьский пленум ЦК КПСС 1965 года утвердил доклад Алексея Косыгина. 4 октября вышло постановление ЦК КПСС и Совмина СССР «О совершенствовании планирования и усилении экономического стимулирования промышленного производства».
Что менялось по документу. Число обязательных плановых показателей сокращалось примерно с тридцати до девяти. Главными становились объём реализованной продукции вместо валовой, номенклатура важнейших изделий, фонд заработной платы, прибыль и рентабельность, платежи в бюджет и из бюджета, объём капиталовложений, задания по новой технике, материально-техническое снабжение.
Прибыль предприятие частично оставляло у себя. Делилась она на три фонда. Первый, фонд материального поощрения, шёл на премии работникам. Второй, фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, давал жильё, детские сады, путёвки. Третий, фонд развития производства, позволял покупать оборудование и проводить реконструкцию за счёт собственных средств, минуя плановые лимиты Госплана.
Это и был хозрасчёт по реформе 1965 года. Завод получал право считать собственную прибыль и распоряжаться её частью. Перевод шёл волнами. К концу 1966 года на новые условия перешло 704 предприятия. К 1970 году около 41 000 предприятий, дававших примерно 83% промышленной продукции страны.
Восьмая пятилетка, 1966–1970, по советским данным дала рост национального дохода на 42%. Это лучший показатель за весь послевоенный период вне восстановительной фазы. Цифру оспаривают. Но даже консервативные оценки западных экономистов из рассекреченных докладов ЦРУ дают около 28%. Реформа работала.
Где реформа дала сбой: история про дорогие изделия
А теперь про швейное объединение из крючка. К 1968 году директор обнаружил простую вещь. Прибыль на единицу дорогого пальто выше, чем на дешёвой рубашке. План по реализации в рублях считался по обеим позициям одинаково. Рубль есть рубль. Но прибыли давало больше первое.
Логичный ход в новой системе. Смещать ассортимент в сторону дорогого. План по рублям выполняется, прибыль растёт, фонд поощрения растёт, премии растут. Что при этом исчезло из магазинов, забота уже не завода, а торговли.
Похожая история разворачивалась в металлургии. Прибыль считалась от себестоимости. Завод, у которого себестоимость ниже, при той же отпускной цене получал больше прибыли. Снижать себестоимость значит экономить металл, искать новые техпроцессы, рисковать. Но цены устанавливал Госкомцен, и при заметном снижении себестоимости рано или поздно срезали и цену. Получалось, что завод, который слишком эффективно экономил, наказывался уменьшением плановой прибыли в следующей пятилетке.
Решение нашлось другое. Не снижать себестоимость демонстративно. А ещё лучше выпускать новые изделия с собственным шифром, на которые цена ещё не утверждена и закладывается с запасом. В машиностроении к 1971 году доля так называемых новых изделий заметно выросла. Большинство из них отличались от старых деталями отделки.
Почему хозрасчёт нельзя было удержать в плане
Здесь и видна структурная несовместимость. Хозрасчёт давал заводу стимул считать собственную выгоду. Плановая система требовала, чтобы выгода завода совпадала с выгодой народного хозяйства. В рыночной экономике это совпадение обеспечивают конкуренция и потребитель: невыгодное потребителю не продаётся. В плановой экономике оба параметра, и цена, и ассортимент, назначались сверху. Завод не мог проиграть на рынке, потому что рынка не было.
В результате стимулы хозрасчёта работали против плановых задач. Завод, оптимизировавший прибыль, отклонялся от ассортиментного плана. Завод, экономивший металл, рисковал потерять прибыль через год. Завод, копивший фонд развития, мог обойти Госплан в распределении капиталовложений. А это уже подрывало саму идею централизованного планирования.
К началу 1970-х в постановлениях стали возвращать срезанные показатели. В 1971 году добавили задание по производительности труда. В 1973-м реформу административно свернули в рамках перехода к производственным объединениям: укрупнение размывало хозрасчёт на уровне отдельного предприятия. Прямого приказа об отмене не было. Реформа просто растворилась в новых директивах.
Как это оценивали потом
В советской историографии после 1970 года реформу называли неоконченной. В перестроечной раздавленной аппаратом. Обе оценки делали акцент на политических причинах: Прага 1968 года, опасения партийной верхушки, борьба ведомств.
Архивные документы, открытые в 2000-е, показывают другое. В записках Госплана начала 1970-х главный аргумент против хозрасчёта не идеологический, а технический. Невозможность совместить два разных способа целеполагания на одном предприятии. Либо план в натуре и в ассортименте, либо прибыль и хозрасчёт. Гибрид давал обоим механизмам работать друг против друга.
Экономист Григорий Ханин, считавший реальный советский ВНП по альтернативной методике, оценивал эффект реформы как положительный в первые три года и нейтральный к концу пятилетки. Стимул сработал на старте. Дальше система научилась его обходить.
Что осталось от хозрасчёта к 1980-м
Слово осталось. Параметры реформы 1965 года к концу 1970-х уже не действовали. Хозрасчётом теперь называли совсем другое: внутризаводские расчёты между цехами, бригадный подряд, локальные эксперименты вроде щёкинского метода. От реформы Косыгина осталась только терминология.
Главный урок этой истории не про то, что реформу не довели до конца. А про то, что реформа делала ровно то, что обещала. Она создавала стимулы для предприятия. Просто эти стимулы не совпадали с тем, что плановая экономика требовала от того же предприятия. Несовпадение было встроено в саму конструкцию, а не возникло из-за чьей-то ошибки или злой воли.
***
Эта статья опирается на постановление от 4 октября 1965 года, ежегодники Нархоза, открытые материалы Госплана, рассекреченные оценки ЦРУ и работы Либермана, Ханина, Бирмана. По ряду показателей, особенно ассортиментных сдвигов внутри отраслей, статистика остаётся фрагментарной: ведомственный учёт сохранился не везде, а часть отчётности шла грифом для служебного пользования и в открытые сборники не попала.
Если вы работали на хозрасчётном предприятии между 1966 и 1973 годами и помните, как именно директор балансировал между планом по реализации и планом по ассортименту, напишите в комментариях. Подтверждённые детали войдут в текст. Они точнее любого ежегодника.