Руководители, собственники бизнеса часто попадают в одну из ловушек по части работы в «зоне риска». Какую на ваш взгляд?
- Заморозить всё и не запускать новое. Не тестировать гипотезы, не трогать продукт, не менять продажи. Сократить расходы, затаиться и ждать, пока «прояснится».
- Искать спасение в авантюре (-ах). Запустить новое направление. Купить дорогую IT-систему. Нанять «звезду продаж». Вложить половину прибыли в проект, который «точно выстрелит». У меня так было в 2010-м. Вместо пересмотра линейки продуктов, быстрого отказа от лишнего, мы стали искать «подходящую нам CRM».
А как же быть? Мне кажется, здесь нам снова может помочь принцип штанги. Но тогда возникает новый вопрос… Как работать с 10% по части экспериментов? Спойлер: похоже, в кризис нельзя не рисковать. Но рисковать надо так, чтобы ошибка не убила ваш бизнес. Исследования McKinsey из опыта прошлых кризисов показывали: компании, которые не останавливали инновации в период спада, часто выходили из кризиса сильнее и быстрее конкурентов. Но важна оговорка. Речь не про хаотичные ставки «а может взлетит» и не про «давайте срочно сделаем что-нибудь новое». Речь про управляемые и прозрачные для участников эксперименты.
Эксперимент — это не идея, не мечта, не презентация на 40 слайдов. Эксперимент — это маленькая ставка, короткая гипотеза, которая тестируется по понятным правилам в вашей «бизнес-лаборатории». Вот простой фильтр-помощник «на попробовать»:
- Что именно мы проверяем? Плохо: «Надо выйти в новый сегмент». Лучше:
«Мы предполагаем, что компании численностью от 1 000+ сотрудников сейчас готовы покупать наш измененный продукт Х по цене Y через воронку Z. И, если попробовать сделать … (понятные новые действия), можно через 7 дней увидеть … (измеримый результат)». Первое — желание. Второе — гипотеза. - Как мы поймем, что гипотеза (эксперимент) дала результат? Какой сигнал от клиента будет считаться «гипотеза рабочая»? Не лайки. Не «интересно». Не «давайте вернёмся к этому вопросу позже». В кризис самое дорогое слово от клиента: «сколько стоит?», «когда можем начать?», «как можно попробовать/купить?». Например: 40 звонков по новому сценарию и воронке дают 8+ КП и переходят с конверсией выше 5% в подписанный договор.
- Сколько мы готовы потерять = потратить на тестирование гипотезы? У эксперимента должен быть лимит: денег, времени, внимания и времени команды, любых других используемых ресурсов. Например: 1 неделя, 40 звонков клиентам из группы В, 8 выставленных КП, 2+ перехода в договор, ответственный МП – Иванов Николай. Мне в целом нравится идея итерации по части экспериментов в течении 1 недели. А вам? Понятно, не все можно менять через такую короткую итерацию. Для больших экспериментов можно использовать квартальные или месячные OKR.
- Откуда взять эти 10%? Это главный вопрос для многих компаний сегодня. Обычно они не лежат свободно на отдельном счёте. Их надо высвободить… Откуда? Из продуктов, которые вроде есть, но почти не продаются. Из «времени + денег» на клиентов, которые съедают ресурсы вашей команды, производства, склада и не дают маржи. Из проектов, которые продолжаются только потому, что их жалко закрыть или «надо продолжать/завершить». Именно поэтому «принцип штанги» неприятен. Он требует не только смелости запускать новое, но и решительности закрывать, отрезать, убирать лишнее. Откуда вы можете взять свои 10% на эксперименты?
Мне кажется, в 2026 году выиграют не самые осторожные и не самые безбашенные. Выиграют те, которые смогут оптимально управлять своей «штангой». Те, которые наладят свою «бизнес-лабораторию» по тестированию коротких, прозрачных, измеримых экспериментов. И сумеют быстро масштабировать успешные находки. А вы что думаете?