Про всё это я конечно писала и раньше в том или ином виде, но пожалуй, коротенько повторю)
Прозрачность и информирование
Когда сотрудники понимают, что от них требуется, как оценивается их работа, в каком направлении двигается хотя бы отдел (лучше конечно вся компания), что их ожидает в ближайшей перспективе, - они работают лучше.
И чувствуют себя спокойнее. За счёт чего, опять же, не тратят время и усилия на тревогу и суету, а тратят его на работу. То есть работают лучше)
К сожалению, сколько бы об этом не твердили (не только я, но и многие другие люди), по-прежнему во многих организациях прозрачность стремится к нулю. Сотрудникам не говорят не то что про отсроченные перспективы, а даже и про сегодняшний день часто не говорят.
Из недавних диалогов про неопределённость в тг-канале:
- А что делать?
- Разговаривать. Объяснять, предупреждать, расшифровать, отвечать на вопросы. А если неопределённость в вашу сторону - задавать вопросы, просить подробности, даты, пароли, явки. Стучаться пока хоть что-то не дадут.
- Усложним задачу. Вы руководитель, вы не знаете. Ситуация на самом деле сложная, вы не врёте. Или вы сотрудник. Вам руководитель честно говорит - сложно все. И непонятно.
- Давать определённость в тех зонах, которые есть:
- всё сложно и непонятно, но точно известно, что вот этого не будет
- пока ничего не известно, но 30 числа будет совещание, что-то скажут
- никто ничего не знает, но по опыту это похоже на ситуацию, когда… там мы действовали так…
То есть даже маленький кусочек определённости лучше, чем её полное отсутствие.
Регулярность и последовательность
В какой-то мере этот пункт продолжает предыдущий, потому что он тоже во многом про спокойствие и предсказуемость.
Хотя и про стабильный результат тоже.
В каких конкретно действиях реализуется регулярность и последовательность:
- типовые управленческие рутины (пятиминутки, отчёты, совещания),
- плановый контроль,
- логическая последовательность действий руководителя (за достижение - хвалит, за нарушение - наказывает, не наоборот),
- отсутствие “переобуваний на лету” ("я хозяин своему слову, захотел дал - захотел забрал", пообещал и не сделал, утром высказал одно мнение - вечером противоположное и пр.),
- отсутствие непредсказуемых требований (когда вчера делали вот так, а сегодня внезапно нужно было сделать вот так, но об этом никто не предупредил),
И всё это залог результативной работы сотрудников.
Про управленческие рутины отдельно:
Я уже не раз рассказывала, но повторюсь - в пандемию, когда всё посыпалось и паника была максимальной, именно возврат утренних пятиминуток, еженедельных совещаний и даже педсоветов в формате онлайн очень помог как сотрудникам, так и руководителям вернуться в относительно спокойное состояние.
Безотлагательность обратной связи
Любой человек работает лучше, когда ему сигнализируют, что у него получается хорошо, а где он ошибается (не только кстати человек, но и животные, и например обучаемые роботы действуют так же))
Причём чем быстрее поступает обратная связь, тем проще она воспринимается, и тем быстрее перестраивается поведение.
Соответственно, если руководитель вспомнил про достижение сотрудника спустя два месяца и решил его похвалить - это совершенно бессмысленное действие. Более того, оно рискует вызвать негативную реакцию дважды: первый раз, когда сотрудник сделал, но его не похвалили - это обида, второй раз, когда вдруг соизволили вспомнить и похвалить - это скепсис.
Та же самая история с критикой - если руководитель через две недели после нарушения пытается его с сотрудником обсудить, вряд ли это сработает.
Личный пример руководителя
Когда у сотрудников перед глазами есть пример того, как стоит действовать - в плане соблюдения правил и реализации ценностей, в плане эффективной коммуникации, эмоциональной устойчивости, взвешенного решения проблем, умения обучаться, - им становится намного понятнее, как именно идти к результату.
Руководитель всегда работает как пример для сотрудников.
Причём в обе стороны - и если он делает что-то хорошее (руководитель остаётся, чтобы завершить срочный проект - и сотрудники спокойно остаются), и если позволяет себе что-то плохое (руководитель повышает голос и переходит на личности, и сотрудники делают так же - может не по отношению к руководителю, но по отношению друг к другу точно).
Просто потому что своим поведением руководитель показывает: "У нас так принято. У нас так можно. Это разрешено". То есть продвигает именно такое поведение как часть корпоративной культуры.
Единственный вариант, когда сотрудники могут совсем не смотреть на пример руководителя - когда руководитель формальный, и в принципе не имеет ни малейшего веса в коллективе (так бывает весьма редко, ибо таких руководителей коллектив просто выживает).
Учёт личных особенностей сотрудника
Работающая система прекрасна - она обеспечивает прозрачность, ставит рамки, сама помогает сотрудникам достигать результата.
Но когда в рамках системы руководитель подходит чуть по-разному к разным сотрудникам - объясняет разным языком, поддерживает подходящим способом, учитывает интересы и подбирает нужные мотивы, - результат растёт дальше.
Собственно, одна из свежих статей как раз была про это, с примерами, когда не работает отсутствие учёта личных особенностей:
Что добавите?
