Я работаю с персоналом 18 лет — каждый день, без перерывов. Создала восемь сильных команд: в продажах, HR и собственном бизнесе, и все ставили рекорды по KPI. Как? Есть конкретные инструменты. Сегодня расскажу о двух из них — мотивационном менеджменте и работе с нейрофизиологией сотрудников.
Всем привет! Вы в блоге VK Tech, и это наша гостевая рубрика, где эксперты рассказывают, как мы будем работать дальше и как делать это лучше и эффективнее.
Меня зовут Ольга Осипова, я — эксперт по управлению персоналом для собственников бизнеса, автор двух книг и магистр делового администрирования, а по совместительству — человек, который прошел путь от директора по продажам до HRD и собственника бизнеса. Кто-то рассказывает, как выстроить HR с нуля, а я рассказываю, как вытащить компанию из минуса на 600 миллионов и вырасти в пять раз за полтора года.
Три вызова для руководителя
Сотрудники выросли — а управление нет
Начнем с исследования. Сбер обнаружил, что всего 2% руководителей в России ежегодно развивают навыки управления людьми, остальные 98% управляют по инерции — теми же методами, что и пять, и десять лет назад. А потом удивляются текучке, выгоранию команд и падению результатов.
Вспомните пирамиду Маслоу. За последние 20 лет Россия и страны СНГ жили неплохо. Если сравнивать с девяностыми, то качество жизни выросло. Это сдвинуло потребности сотрудников вверх. Люди уже не готовы мириться с формулой «я плачу тебе зарплату — делай, что говорю». Им нужна безопасность, принадлежность к команде, уважение, возможность быть услышанными. А ключевые специалисты — HR-директора, топ-менеджеры — вообще на верхушке пирамиды, им нужна самореализация.
Но если посмотреть на HR-политику большинства компаний, она застряла на нижних уровнях. Разрыв между ожиданиями людей и тем, что предлагает работодатель, — главный источник текучки.
Вызовы рынка труда
Перечислю коротко — не для того, чтобы нагнать панику, а чтобы мы учитывали эти факторы при каждом решении об управлении командой:
1. Демографическая яма 90-х. Если вы ищете менеджера по продажам поколения Y, он, скорее всего, уже руководитель отдела. Нужно подходить к возрасту гибко.
2. Упадок престижа рабочих специальностей. 20 лет недостаточного внимания — и теперь крупные компании вынуждены своими силами продвигать рабочие профессии школьникам 8-9 класса, чтобы хоть как-то закрыть дефицит.
3. Нормализация удаленки после пандемии. Сотрудник из маленького шахтёрского городка Бодайбо в Иркутской области работает удалённо на московскую компанию. А Бодайбо теряет ценного специалиста.
4. Поколение Z с другими ценностями. У них другое отношение к иерархии, графику, коммуникации. Важны понятные смыслы, гибкость и эмпатия.
5. Рост числа самозанятых и малого бизнеса. Альтернатив найму всё больше.
6. Эволюция потребностей. Сотрудники хотят смысла, гибкости, развития — не только денег.
7. Удорожание опытных специалистов. Потенциал кандидатов мельчает, а зарплатные ожидания растут. Рано или поздно придётся научиться выращивать свои кадры.
2% — это приговор или шанс?
Вернемся к цифре Сбера. Всего 2% руководителей целенаправленно учатся управлять людьми. На HR-конференциях мы видим 3 500 регистраций и думаем — это много. Но относительно всей массы руководителей линейного, среднего, высшего звена — это капля в море.
Что из этого следует: если вы собственник, руководитель или HR-эксперт и хотите расти — вам придётся разобраться одновременно в маркетинге, продажах и управлении людьми. Без этого набора конкурировать за кадры в 2026 году уже невозможно.
Два инструмента, которые нужны каждой команде
Типология мотивов Герчикова: ваша персональная «бензоколонка»
Представьте: ваш сотрудник — это машина, которая едет по делам и собирает нужные вам результаты. Машину надо заправлять. Если мы не мотивируем правильно — мы не заправляем. Тест Герчикова — это бензоколонка, которая едет с вами всегда.
За 18 лет я протестировала около 5 000 человек. Тест бесплатный — достаточно набрать в поисковике «пройти тестирование Герчикова». Он не оценивает сотрудника как хорошего или плохого. Он показывает его ведущие мотивы — два самых сильных из пяти.
Пять типов мотивации по Герчикову:
Профессиональный. Такому человеку нужен вызов, обучение, развитие. Он никогда не пойдёт в компанию с рутиной и процедурной монотонией. Мой ведущий мотив — именно этот. Когда мне грустно или нет сил, я просто иду учиться — и заряжаюсь энергией до четырех утра.
Инструментальный. Здесь всё про деньги. Такому сотруднику нужен ежегодный рост дохода. Для него ключевой аргумент — «это принесёт тебе дополнительный заработок».
Патриотический. Это командный игрок. Он хочет быть вкладом в общее дело. Ключевые слова для него: «ты помогаешь команде», «это важная задача для нас всех», «спасибо, ты делаешь большой вклад». Дайте ему ответственность за что-то командное — хотя бы поздравлять коллег с днём рождения — и он расцветёт.
Хозяйский. Для него главное — свобода действий. Если у сотрудника на первом месте хозяйский мотив, а вы занимаетесь микроменеджментом — он либо не придёт к вам на собеседование, либо выгорит и уволится.
Люмпенский. Человек, который не хочет никаких изменений. За 5 000 тестирований я ни разу не встретила человека с ведущим люмпенским мотивом. Если вдруг встретите — напишите мне, мне интересно поисследовать. Для такого сотрудника лучший аргумент: «Сейчас быстро сделаем это изменение, а потом всё будет как обычно».
Как применять
- Для себя. Пройдите тест, поймите свои ведущие мотивы. Это инструмент самомотивации.
- При найме. Когда выбрали финального кандидата, попросите его пройти тест. Подводка: «Мы серьёзно относимся к управлению, тест не оценивает — он показывает мотивы».
- В управлении. Используйте мотивы при постановке задач. Если у сотрудника профессиональный мотив, а вы рассказываете ему про деньги — он вас просто не слышит. Мотивация — это внутренний процесс. Чтобы его запустить, нужно нажать правильную кнопку.
Модель SCARF: нейрофизиология, которую игнорируют 98% управленцев
Если вы введёте в Google «нейро-HR», он покажет вам нейросети. Даже поисковик не знает, что нейрофизиология и управление людьми связаны. А они связаны напрямую.
Модель SCARF (автор — Дэвид Рок) говорит: у мозга любого сотрудника есть пять базовых стимулов. Если работодатель их закрывает — мозг чувствует себя в безопасности и не подаёт сигнал «пора отсюда бежать». Если не закрывает — включается защитная реакция: саботаж, выгорание, увольнение.
Status — значимость. Людям уже недостаточно просто приходить на работу. Им нужно ощущение, что они важны, что их вклад замечают, что их мнение слышат. Если человек не пришёл на работу и всем всё равно — это провал по значимости.
Certainty — предсказуемость. Сотрудники хотят понимать последовательность происходящего. Если при найме вы сказали одно, через две недели поменяли правила, а через пять — вообще перевели человека на другую позицию, мозг паникует. И чаще всего это не внешние обстоятельства, а просто отсутствие планирования.
Autonomy — свобода действий. Микроменеджмент, программы слежения за мышкой — это прямой удар по автономии. Но полная свобода тоже не работает. Здесь помогает принцип меритократии: свобода в обмен на результат. Я всегда говорила своим командам: «Есть результат — работай, как хочешь. Нет результата — я прихожу и смотрю, что происходит».
Relatedness — принадлежность. У людей базовая нейронная потребность быть в группе, где безопасно и драйвово. Когда драйва и мотивации больше, чем сложностей, человек способен быть жизнестойким в любых условиях. Те, кто говорят «найм себя изживает» — помните: нейрофизиология говорит обратное.
Fairness — справедливость. Когда коллега на одинаковой должности уходит в отпуск летом, а вы нет — это несправедливость. Когда старожилам платят меньше, чем новичкам без результатов, — это несправедливость. И мозг на неё реагирует мгновенно.
Практический совет: используйте эти пять стимулов как чек-лист. Пройдитесь по каждому: как он закрыт в вашей компании? Если не закрыт — какое одно действие можно сделать прямо сейчас?
Пять привычек руководителя, которые превращают команду в машину результатов
Эти привычки работают для любых команд — офисных, удалённых, гибридных. Но для гибридных они критически важны, потому что без них распределённая команда быстро теряет связность.
1. Управляйте результатом, а не присутствием
Я до сих пор встречаю руководителей, которым важно, во сколько пришел сотрудник и сколько раз он двигал мышкой. Некоторые компании внедряют программы контроля — отслеживают активность курсора, делают скриншоты экранов. Мой ответ им всегда один: «Он сидит перед тобой в офисе и всё равно не делает результат. Помогло ли?» Вы не решаете задачу, а добавляете раздражитель и разрушаете доверие.
У каждого сотрудника на неделю должно быть три конкретных измеримых результата. Не задачи — именно результаты. Разница принципиальна: «провести 10 звонков» — задача, «назначить 3 встречи с лицами, принимающими решения» — результат. Недельные спринты создают «снежный ком» эффективности. Каждая неделя добавляет слой, и со временем команда набирает мощность.
2. Проводите короткие еженедельные 1-на-1
Забудьте про громоздкие системы оценки, которые длятся три месяца. Каждую неделю встречайтесь с каждым сотрудником на 20–30 минут. Он отвечает на три вопроса: что успел сделать, где нужна помощь, что тормозит. Вы даёте обратную связь, вместе определяете три ключевых результата на новую неделю — и побежали дальше.
Первые встречи, возможно, будут длиннее — это нормально. Но навык оттачивается быстро, и через месяц они реально будут занимать 20–30 минут.
Бонус: с каждой неделей автономность сотрудника растёт. Он приходит подготовленным, сам задаёт вопросы, сам предлагает решения. Вы потихоньку получаете самоуправляемую команду — ту, которая не рассыпается, когда руководитель в отпуске.
3. Сделайте задачи публично прозрачными
Когда члены команды не понимают, кто за что отвечает, включаются «семь смертных грехов менеджмента»: зависть, лень, подозрения.
Решение простое: единая доска задач, доступная всем. Это может быть Яндекс Трекер, внутрикорпоративный портал, любой таск-менеджер. Главное — каждый может зайти и увидеть, что делает руководитель, что делает коллега, какой объём у каждого. Рекрутер заходит в мою доску, видит мой список задач и говорит: «Ничего себе, ты вообще спишь?» — это создает здоровую атмосферу уважения и понимания.
Четыре статуса: в работе, готова, просрочена, отменена. Это закрывает сразу два стимула SCARF — предсказуемость и справедливость.
Сделать HR-процессы прозрачными помогает — модульная платформа с готовыми кадровыми сервисами: КЭДО, автоматизация приема на работу, корпоративный портал и другие инструменты. Подключаете только нужные модули и интегрируете в существующую инфраструктуру.
4. Внедрите правило «сначала повестка — потом встреча»
Куча команд страдает от бессмысленных совещаний. Пришли, непонятно зачем, потратили час. Простое правило: перед любой встречей рассылается повестка. Если выясняется, что обсуждать нечего — встреча отменяется. Если нужна не вся команда — идут только те, кто нужен.
Где возможно, заменяйте синхронные встречи асинхронной коммуникацией: видеообращения, голосовые в рабочем чате, еженедельные письма от руководителя. Я знаю топ-менеджера крупной компании, который каждый вторник пишет письма команде — что он думает, какие фокусы видит. Это мощный инструмент связности.
5. Проводите ежемесячный мозговой штурм
Один час в месяц. Каждый сотрудник приходит подготовленным. Руководитель участвует как равный. Три вопроса:
- Что получилось? Что мы изменим для лучших результатов в прошедшем месяце?
- Что нового сделаем, чтобы быстрее дойти до цели?
- Одна безумная идея?
Третий вопрос — мой секрет. Я называю его «растяжка результатов». Например: «Давайте представим, что нам надо закрыть не 10 вакансий, а 100. Что бы мы сделали?» Понятно, что идею не реализуете в чистом виде. Но из неё вытащите зерно, приземлите в реальность — и получите неожиданный рост.
Математика: шесть человек в команде, двенадцать месяцев — это 72 идеи в год. Именно так мои рекрутеры стали закрывать 30 вакансий в квартал вместо 10, а менеджеры по продажам — делать пятикратный рост.
Формула 2026: требовательность + забота
Всё, о чём я рассказала, сводится к одной формуле: мотивационный менеджмент (Герчиков) + нейрофизиология (SCARF) + пять привычек = результат без выгорания.
Высокая требовательность к результату — это нормально. Но у неё должна быть оборотная сторона — забота о людях. Как правило, в компаниях требовательность очень высокая, а забота очень низкая, именно из-за этого постоянная текучка.
Начните с одного инструмента. Прямо сегодня пройдите тест Герчикова — хотя бы для себя. Завтра дайте его команде. А через неделю проведите первый мозговой штурм по трём вопросам. Это займет час, но вы удивитесь результатам.
Приходите с этим к собственникам и генеральным директорам. Многое меняется просто от того, что мы начинаем об этом говорить.