Итак, мы с вами по-прежнему занимаемся темой подготовки к переговорам. В прошлом выпуске мы разобрали подготовку к переговорам «на кошках», применительно к простой житейской ситуации (повышение аренды жильцам). Мы увидели, насколько применим к данной ситуации чек-лист подготовки к переговорам. Теперь усложняем: погружаемся в бизнес-ситуации, учимся готовиться к деловым переговорам.
Переговорная ситуация
Представим себе, что вы начальник производства мебельной фабрики, делаете мягкую мебель под заказ: диваны, кровати, кресла. Наступает лето, а значит, впереди сезонный рост продаж. Люди будут делать в квартирах и на дачах ремонт, многие из них захотят обновить свою мебель. Под рост продаж вам нужно закупить дополнительный объём тканей, а также пенополиуретана (ППУ) разной степени жесткости для наполнения мебели. Более того, до вас дошла инсайдерская информация, что крупнейший производитель ППУ будет повышать цены на 10-15%, тоже рассчитывая на рост спроса. И на самом деле, вы давно хотите увеличить складские запасы комплектующих для производства, неоднократно поднимали этот вопрос перед генеральным директором, но каждый раз получали аргумент об отсутствии дополнительных оборотных средств. Завтра вам предстоит очередная встреча с генеральным директором, минут 20-30, где вы хотите снова поднять вопрос закупок.
Ваше решение
Сформулируйте пять пунктов, которые нужно обдумать перед встречей с директором. Можете в уме, можете письменно – на бумаге или в заметках телефона.
Ниже я приведу свои варианты. Просьба заранее не смотреть и предложить свои. Тем более, что мои варианты вовсе не обязательно являются идеальными, возможно, вы предложите что-то получше.
Только если готовы, пролистывайте дальше.
Разбор кейса
1. Анализ текущей ситуации и прошлых сезонов.
Начинаем с анализа сложившейся ситуации. Нужны цифры по складу: какой уровень запасов сейчас поддерживается на складе? Сколько в запас вложено средств? Как часто возникают случаи задержки изготовления заказов из-за отсутствия тех или иных комплектующих?
2. Прогноз развития ситуации.
Прогноз на основе прошлых лет: какой можно прогнозировать сезонный рост спроса на примере прошлых лет? Если спрос вырастет, на сколько при этом увеличатся сроки изготовления из-за нехватки комплектующих? Как это отразится на продажах, какие может принести убытки? Если впереди сезонный рост спроса, какой дополнительный объём комплектующих понадобится?
Прогноз по росту цен и срочность: если производитель ППУ действительно поднимет цены на 10-15%, в какие дополнительные затраты это выльется для фабрики? Если закупить большую партию до повышения цен, сколько это будет стоить? На сколько этих запасов хватит? Нужно показать директору, что каждая неделя промедления стоит денег.
3. Финансовый расчет.
Теперь можно сделать финансовый расчет своей идеи: сколько и чего нужно закупить, в какие сроки, сколько это будет стоить, и какие выгоды в деньгах это принесет фабрике. Не исключено, что генеральный директор все это «порежет», и нужно заранее рассчитать, сколько просить по максимуму, чтобы в итоге получить хоть что-то.
4. Возражения директора и контраргументы.
Далее стоит подумать, какую позицию займет в этот раз генеральный директор. Хватит ли ему данных для принятия решения? Какие у него будут дополнительные вопросы? Какие будут возражения, что на них можно ответить? Например, опять может быть аргумент о нехватке оборотных средств и высокой стоимости кредитов. Значит, нужно заранее подсчитать, во что обойдутся заемные средства и сравнить с теми возможными убытками, которые могут быть получены при нехватке комплектующих на производстве. Что для него будет критичнее - дополнительные вложения или дополнительные убытки? Информацией о закредитованности фабрики владеет главный бухгалтер, следовательно, нужно позвонить и выяснить детали.
5. Тактика встречи.
Наконец, нужно определиться с тактикой. На встречу с генеральным директором будет максимум полчаса. Значит, нужно сразу привлечь его внимание к проблеме, перед которой стоит производство. Лучше начать встречу с описания возможных убытков, недополученной прибыли и репутационных рисков, и уже далее предлагать свое решение. Например:
- У нас в прошлом году в июле было 12 задержек по заказам из-за нехватки ППУ. Мы потеряли двух крупных клиентов. Вот расчёты.
- В этом году поставщик готовит повышение цен. Если не закупить сейчас, через месяц те же деньги принесут на 15% меньше товара.
Только после этого предлагать решение:
- Я посчитал, что закупка такого-то объёма до повышения цен сэкономит фабрике X рублей и обеспечит бесперебойную работу на 4 месяца.
Когда вы начинаете с выгоды и экономии, а не с просьбы, вас слышат по-другому. Понятно, что генеральный директор не враг, он просто видит картину целиком, а вы в роли начальника производства - только свой участок. Ваша задача: перевести «хочу закупить» в «вот сколько денег мы сэкономим / заработаем, если сделаем так».
Что будет дальше
В целом, как видите, этот кейс ничуть не сложнее предыдущего (который мы разбирали в прошлом выпуске). И в одном кейсе, и в другом на переговоры выносится всего один вопрос: в случае переговоров с жильцами стоимость аренды квартиры, в случае переговоров с руководством объём закупки комплектующих для производства.
В следующем выпуске кейс будет сложнее, потому что на переговоры будет вынесено несколько вопросов. Сюжет такой: вы поставщик, вас отшил закупщик крупной сети, и нужно заставить его передумать. Кейс будет уже «взрослый», но технология подготовки от этого, конечно, не меняется.
Если подобные разборы кейсов вам интересны, подписывайтесь на канал. Более подробную информацию можно получить из книги «Самоучитель переговорщика». Успешных вам переговоров!
С уважением, Новочадов Виталий