Несколько месяцев назад я стала HR-директором. До этого — больше десяти лет в компенсациях и льготах, методология, цифры, системы. Я хорошо понимала, как устроен HR технически. Оказалось, это примерно то же самое, что хорошо знать правила шахмат и думать, что готова к чемпионату мира.
Вот пять вещей, которые я не ожидала. И которые, судя по разговорам с коллегами, не ожидает большинство.
Экспертиза и влияние — это разные профессии
В методологической роли ты производишь продукт: расчёты, системы, решения в своей области. Критерии качества понятны. Ты либо сделала грейдирование правильно, либо нет.
В роли директора ты производишь суждения.
Разговор, который сдвинул понимание руководителя. Вопрос на совещании, изменивший направление мысли. Решение, которое не было принято — потому что ты вовремя увидела риск. Ценность здесь трудно измерить в привычных единицах. При этом ты отвечаешь за весь HR — включая области, где не являешься экспертом.
Соблазн уходить туда, где чувствуешь себя уверенно, велик. Роль требует другого: доверять экспертизе команды и управлять через вопросы, а не через знание.
Кризис собственной полезности в первые месяцы — не слабость. Но я в него влетела.
Контекст не передаётся. Одиночество — да
Когда работаешь рядом с действующим HR-директором, ты видишь задачи. Когда сам становишься директором, начинаешь видеть систему: кто как реагирует на неопределённость, где реальные точки напряжения, что стоит за формальными запросами.
Этот контекст невозможно передать при передаче дел. Он собирается только изнутри роли — и только со временем.
Вместе с ним приходит структурное одиночество. HRD знает много про всех и не может говорить про это ни с кем внутри компании. Нет коллеги одного уровня, с которым можно обсудить сложную ситуацию по-настоящему откровенно. Это не личная особенность и не проблема конкретной компании. Это архитектурная особенность роли, к которой большинство оказываются не готовы.
Ты постоянно под микроскопом
Каждое слово, реакция, позиция на совещании — это не только ты лично. Это сигнал о том, какой HR в этой компании.
На одной из первых защит я употребила словосочетание «к сожалению» в контексте расставания с сотрудниками с низкой эффективностью. Меня поправили. Не грубо — но чётко. HR-директор не сожалеет о решениях, которые правильны для бизнеса.
В этой роли вординг — это позиция. Тебя слушают с другим уровнем внимания, чем раньше. Это привыкание занимает время.
Правильного ответа нет. Есть только суждение
В узкой методологической роли есть лучшие практики, понятные критерии, ощущение, что ты можешь сверить себя с эталоном.
У HRD правильного ответа часто нет. Есть только суждение — и его нужно уметь защищать перед людьми, у которых больше власти, без гарантии что ты права.
Терпимость к неопределённости здесь — профессиональное требование. К нему нельзя подготовиться заранее. Только проживать.
Политическое давление — это теперь твоя ежедневная реальность
Руководители приходят с запросами, которые на поверхности про людей, а по сути — про их собственные интересы. Научиться различать это и отвечать так, чтобы не потерять отношения и при этом не предать функцию — отдельный навык.
Ему нигде не учат. Он приходит через ошибки.
Я пишу об этом не для того, чтобы напугать тех, кто идёт в эту роль. И не для того, чтобы выглядеть человеком, который всё преодолел.
Просто эти вещи было бы полезно знать заранее. Не чтобы избежать — избежать не получится. А чтобы, когда это случится, не думать, что с тобой что-то не так.
Я — Наталья Перминова, HR-директор в международной нефтехимической трейдинговой компании. Пишу о мотивации, поведенческой экономике и о том, как биология объясняет то, что происходит в организациях. Телеграм-канал: @payformotivation