В продуктовой среде в целом и в product management в частности есть почти универсальная рекомендация: если хочешь сделать хороший продукт — прочувствуй «боль» на себе.
И в этом много смысла. Многие успешные продукты действительно начинались с личного опыта. Ещё большее количество продуктов на этом и закончилось. Но о них не говорят со сцены. Говорят о тех, что вдохновляют, что эмоционально и аффективно заряжено. «Ошибка выжившего? – нет, это не позитивно!»
Здесь не о том, что рекомендация плохая. Она на самом деле хорошая. Здесь о том, что, чтобы вероятность её срабатывания была выше, важно обращать внимание на некоторые нюансы. На тот же аффект, например.
Из-за него картина реальности может смещаться в: «Я это чувствую, значит, это так и есть».
Эмоции и продуктовые решения
Проблема возникает на уровне переживания идеи. Когда аффект становится достаточно сильным, снижается способность удерживать различие между:
- тем, что я переживаю, чего хочу
- и тем, что происходит в реальности
В оптике психодинамики это похоже на переход к режиму психической эквивалентности: внутреннее переживание начинает восприниматься как мгновенно возникающий внешний факт.
Это уже выходит за пределы когнитивных искажений в бизнесе и классического confirmation bias.
Речь идёт о более глубоком уровне — самом способе переживания реальности, его характере и том, что он не всегда осознаётся тем, кто развивает продуктовую идею или стратегию.
Здесь эмоции начинают напрямую влиять на продуктовые решения.
Почему команды начинают ошибаться: влияние эмоций на интерпретацию данных
Сильный аффект редко остаётся индивидуальным.
Если идея переживается как очевидная и «настоящая», это состояние начинает передаваться команде. Особенно, если у лидера идеи был продуктовый успех в прошлом. Его уверенность и опыт становятся эмоциональной гарантией качества решения и задают вектор продуктовой стратегии.
Когда этот вектор закрепляется, команда начинает работать с данными внутри него. И тогда данные не столько проверяют гипотезу, сколько интерпретируются под неё.
- Сужение выборки
В фокус попадают сегменты и кейсы, в которых гипотеза уже просматривается. Остальные данные получают статус нерелевантных или фоновых.
- Смещение метрик
Внимание концентрируется на показателях, демонстрирующих рост. Метрики с другой динамикой получают дополнительные объяснения и откладываются в сторону.
- Переопределение критериев
Критерии успеха уточняются в процессе анализа. Появляются промежуточные формулировки результата, которые согласуются с текущей интерпретацией.
- Объяснение расхождений
Данные с другой динамикой быстро получают объяснение через контекст: особенности сегмента, этапа или внешних условий.
- Изменение веса сигналов
Положительные сигналы быстрее принимаются как значимые. Для отрицательных сигналов требуется больше подтверждений и дополнительный сбор данных.
- Давление контекста обсуждения
На встречах быстрее фиксируются интерпретации, совпадающие с исходной рамкой. Альтернативные трактовки требуют большего обоснования и постепенно теряют присутствие в обсуждении.
В результате команда выстраивает согласованную интерпретацию, которая поддерживает исходную идею. Данные включаются в эту структуру и усиливают её устойчивость.
Это ограничение процесса, не личная ошибка
Это ограничение текущей организации процесса и динамика влияния личности лидера на продукт. Это не личная ошибка.
Описанная динамика не устраняется за счёт более точного анализа или большего количества данных.
Она встроена в сам способ принятия решений, когда общая аффективная реальность становится контекстом, внутри которого эти решения формируются.
В такой конфигурации команда может: последовательно обрабатывать данные, сохранять внутреннюю согласованность, двигаться с высокой скоростью
И одновременно терять способность замечать, что часть информации системно не доходит до уровня решения.
Это ограничение не связано с компетентностью отдельных участников. Оно связано с тем, какие функции в системе представлены, а какие — нет.
Кто удерживает реальность: роль структуры в продуктовой командеЭта структура не связана с производственной. Это процесс, который удерживает различие между аффектом и фактом. По сути, он возвращает команде способность к ментализации — к тому, чтобы рассматривать любой функционал как гипотезу, а не как данность.
Этот процесс или человек удерживает команду, включая её лидера, от соскальзывания в режим психической эквивалентности. Он возвращает другой режим: идея снова начинает рассматриваться как представление, которое может совпадать или не совпадать с реальностью.
Что происходит дальше
Дальше обычно происходит одно из трёх.
- Его перестают включать в ключевые решения
Влияние снижается. Иногда он становится тем, кто «отгребает» за неудобные вопросы — и в какой-то момент его просто убирают из системы.
- Он перестаёт выполнять эту функцию
Сохраняет позицию, теряет влияние на интерпретацию. Фактически «ложится» на роль.
- Эта функция закрепляется как часть процесса
Ментализация перестаёт зависеть от одного человека. Она становится постоянной частью принятия решений.
Чаще стабильный и повторяемый результат возникает в третьем варианте — там, где команда удерживает готовность сталкиваться с тем, что не совпадает с исходной идеей. В аналитическом смысле — там, где команда выдерживает встречу со своей Тенью.
Автор: Бойко Михаил
Психолог, Аналитический Психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru