На самом деле клиент почти всегда готов к сделке — иначе он бы не дошёл до встречи и коммерческого предложения. Сделка разваливается раньше: когда менеджер не уточнил, кто принимает решение, когда отправил КП и замолчал в ожидании ответа. Это две из пяти точек, где сливаются деньги. Эти точки и остальные разбираем в статье ниже.
Где сделка обрывается чаще всего: 5 точек
1. После КП нет зафиксированного следующего шага
Менеджер отправил предложение и переходит в режим ожидания. На этом этапе сделка фактически прерывается: нет ни даты следующего контакта, ни конкретного повода вернуться к диалогу. В B2B с циклом в несколько недель отсутствие фиксации означает потерю сделки в потоке текущих задач заказчика. Клиент не «думает над предложением» — он переключился на другие вопросы.
2. Менеджер путает напоминание с давлением
Установка из розничных продаж, которая в B2B не работает. Внутри компании заказчика идут согласования с финансовым директором, юристами, иногда тендерные процедуры — это естественный процесс, который занимает время. Без повторных контактов и поводов вы выпадаете из обсуждения просто потому, что про вас перестают помнить. Молчание здесь — не вежливость, а самоустранение из сделки.
3. КП написано для специалиста, а согласует его другой человек
Технико-коммерческое предложение часто построено для технолога или инженера: спецификации, регламенты, технические подробности. Но подпись ставит руководитель, у которого другие вопросы — что мы получаем, в какие сроки, за какой бюджет, почему именно эта компания. Если в КП нет ответов на эти четыре вопроса, документ не дойдёт до подписи. Технолог не сможет обосновать ваш выбор финансовому директору вместо вас.
4. Менеджер выходит на связь без повода
«Просто решил уточнить» — звонок без повода обесценивает контакт. Каждый следующий выход на связь должен быть привязан к новой информации, событию или материалу: уточнили сроки у производства, появился новый пример по похожей задаче, изменились условия по второму варианту. Без повода менеджер превращается в фоновый шум, который заказчик быстро перестаёт замечать.
5. Менеджер не понимает экономику клиента
Хороший продавец в B2B говорит на языке заказчика: окупаемость вложений, влияние на себестоимость, сокращение простоев, снижение брака. Если менеджер обсуждает только цену и сроки, он конкурирует исключительно ценой — а это самая слабая позиция в переговорах. Тот, кто переводит разговор в плоскость экономического эффекта для клиента, выигрывает даже при более высокой стоимости.
Что руководитель может проверить сам — без разбора полётов с командой
Чтобы понять, где именно срываются сделки, не нужно устраивать совещание. Достаточно задать четыре вопроса к текущей базе активных переговоров.
- По каждой сделке, которая «висит» больше двух недель, проверьте: есть ли зафиксированный следующий шаг с конкретной датой?
- Когда менеджер последний раз выходил на связь с клиентом — и что именно было сказано?
- Известно ли, кто принимает финальное решение на стороне клиента?
- Было ли коммерческое предложение адаптировано под задачу этого клиента, или отправлен стандартный шаблон?
Ответы на эти четыре вопроса дают картину быстрее любого отчёта. Типичная ситуация — когда выясняется, что половина «думающих» клиентов вообще не получила ни одного контакта после отправки коммерческого предложения.
О том, как правильно выстроить повторные касания и вернуть клиента в диалог, — подробнее об этом в отдельном материале: 3 типа звонков, которые возвращают клиентов в B2B.
Если ситуация, когда сделки зависают и непонятно, где именно, — для вас знакома, напишите на aleksey@mar-co.ru или оставьте заявку на проммаркетинг.рф. Разберём, где конкретно ломается цепочка.
Что исправить в первую очередь
Не нужно перестраивать работу отдела сразу. Есть три изменения, которые дают результат быстрее всего и не требуют новых инструментов.
- Стандарт «не выходим из контакта без повода для следующего». Любая встреча, звонок или отправка КП должны заканчиваться конкретной договорённостью с датой и причиной возврата к диалогу. Не «созвонимся на следующей неделе», а «позвоню в четверг, чтобы ответить на вопросы по третьему разделу предложения». Это меняет сам режим работы менеджера — из реактивного в управляемый.
- Блок «Почему мы» в каждом КП. Документ должен отвечать на вопросы того, кто его согласует, а не только того, кто его технически читает. Две-три краткие ссылки на похожие реализованные проекты, обоснование выбора подрядчика, понятный итог для руководителя — что компания получит и в какие сроки. Это работает в моменте внутреннего согласования, когда менеджера в комнате уже нет.
- Карта согласования по каждой крупной сделке. На входе менеджер должен понимать: кто инициатор, кто принимает решение, кто согласует бюджет, кто проверяет договор. Если эти роли не названы, сделка ведётся вслепую. Достаточно одного короткого разговора с инициатором — «расскажите, как у вас обычно проходит согласование подобных закупок» — чтобы получить эту картину.
Чек-лист: как директору за час оценить состояние активных сделок
Возьмите воронку и пройдитесь по семи пунктам. Это не аудит отдела — это срез ситуации, который покажет, какие сделки уже фактически потеряны, а какие можно вернуть в работу сегодня.
- Зависшие сделки больше двух недель. Сколько таких в воронке? Если больше трети — это уже не отдельные случаи, а системный сбой в работе с возвратными касаниями.
- Дата следующего контакта. Откройте 5–10 активных карточек подряд. В скольких есть конкретная дата и повод для следующего шага? В скольких — пусто или «созвониться позже»?
- Состав согласующих со стороны заказчика. По каждой сделке стоимостью выше среднего чека: знает ли менеджер, кто принимает финальное решение, и кто ещё участвует в согласовании? Если в карточке только один контакт — это сделка с одной точкой опоры.
- Содержание последнего звонка. Попросите менеджера в двух фразах сказать, что было важно для клиента в последнем разговоре. Если ответ общий — «обсудили предложение, обещал подумать» — клиент в этой сделке не услышан.
- Поводы для повторных касаний. Что менеджер планирует сказать клиенту при следующем контакте? Если повод — «уточнить статус», звонок не состоится или не даст результата. Должен быть новый аргумент, новая информация, новый материал.
- Тон коммерческого предложения. Откройте последнее отправленное КП и прочитайте его глазами человека, который видит документ впервые и принимает решение по бюджету. Понятно ли за 30 секунд, что предлагается, за сколько и почему именно эта компания?
- Сделки старше 60 дней без движения. Их стоит вынести в отдельный список и принять решение по каждой: возвращаем в работу с новым поводом, переводим в долгий резерв или закрываем. Сделки, которые висят месяцами «на всякий случай», создают иллюзию активной воронки и съедают внимание менеджеров.
Если хотите разобраться, где именно срываются сделки в вашей компании, — напишите на aleksey@mar-co.ru или зайдите на проммаркетинг.рф. Мы видим эти ситуации регулярно и знаем, с чего начать.
Алексей Тищенко, МАРКО / проммаркетинг.рф
Подпишитесь на канал, чтобы не пропускать новые разборы.