Обсуждаем, как распознать ошибки в текущем стиле управления и перестать платить за них каждый день.
Управленческая карьера редко ломается в результате одного яркого провала. Гораздо чаще всё начинается с мелочей: первые уступки, первые промахи в общении с подчинёнными, первые «закрученные гайки» или, наоборот, попытки спасти ситуацию личным героизмом. Эти шаги кажутся временными и вынужденными, но именно они незаметно задают траекторию, по которой руководитель потом движется годами.
В одной из предыдущих статей «Ошибки руководителя, за которые платят годами» мы разбирали типичные стартовые ошибки начинающего управленца и два базовых сценария его поведения – «погружение в работу» и «усмирение непокорных». По сути, мы остановились в момент, когда новоиспечённый руководитель уже сделал свои первые неверные ходы, но ещё не увидел полной цены этих решений.
От первых реакций – к хроническим управленческим проблемам
Теперь логично задать следующий вопрос: чем всё это оборачивается через полгода, год, три года? Какие долгосрочные последствия запускают стартовые ошибки для самого руководителя, его подчинённых и бизнеса в целом? В этой статье мы посмотрим на возможные сценарии развития событий: как «невинные» реакции новичка превращаются в системные провалы, выгорание, потерю управленческого авторитета и хроническую неуправляемость подразделения, которые оказывают влияние на все карьеру руководителя и стиль его управления.
О возможных последствиях стартовых ошибок
В результате ошибочных действий руководителя в начале его карьеры на новом для него поприще возможны несколько вариантов развития событий, оказывающих долгосрочное влияние.
Вариант «Крах»
Если руководителю не удается обеспечить выполнение необходимого объема работ, такой исход неудивителен. Ведь изначально задание было рассчитано на полноценную работу всего коллектива и никак не могло быть выполнено нашим героем в одиночку.
Не оправдавшего надежды могут уволить или понизить до прежней должности, после чего он, скорее всего, уволится сам.
Вариант «Разгон команды»
Возможен в том случае, если новичок обладает необходимыми полномочиями либо безоговорочной поддержкой вышестоящих лиц. Руководитель частично или полностью увольняет прежний коллектив и набирает новых, «хороших» сотрудников. Если, конечно, состояние рынка труда позволяет провести подобную замену. Впрочем, об этом обычно узнают после того, как для «стареньких» создали невыносимые условия работы и ситуация становится необратимой.
Нельзя сказать, что такой метод лишен всякой надежды на успех. Действительно, новые сотрудники могут принять жесткие правила как норму и спокойно начать работать.
Если руководитель параллельно с муштрой освоит и другие управленческие технологии, то все наладится. Но обычно сторонники «силового метода руководства» ошибочно считают, что все сделали правильно и нашли наилучшую модель управления. В этом случае перспектива печальна: нормальные специалисты не потерпят палочной дисциплины и покинут компанию.
В итоге, если методика управления руководителя не изменится, в коллективе будут преобладать сотрудники двух типов: «неудачники», которые боятся уволиться, так как не уверены в своей конкурентоспособности на рынке труда, и «хитрованы», которые умудряются жить припеваючи при режиме любой жесткости за счет способности играть на слабостях руководителя и «очковтирательства». Но с такими подчиненными много не наработаешь.
Вариант «Отсроченный платеж»
Для того, чтобы справиться с порученным объемом работ, руководитель может попросить вышестоящее руководство принять решение о расширении штата. Дополнительную привлекательность такому шагу придает повышение собственного статуса: чем больше подчиненных, тем «круче» босс.
В случае отказа руководства удовлетворить эту заявку, все разворачивается по варианту «Крах». Но если, доверяя «выдвиженцу», руководство идет в этом вопросе ему навстречу, разбухший штат, конечно, справится с необходимым объемом работ. Но эффективность использования человеческого потенциала будет очень низкой, и такой путь является экстенсивным.
Кроме того, при увеличении количества персонала, с одной стороны, и низкой управленческой квалификации руководителя, с другой, в перспективе неизбежно возникновение целого ряда дополнительных сложностей. Чем все закончится в итоге – сказать трудно, многое будет зависеть от внешних обстоятельств и от изворотливости самого руководителя.
Вариант «Поход за счастьем»
Руководитель, предвидя отрицательный итог своей деятельности, подает заявление об уходе. Он предполагает, что на новом месте ему в такой же должности будет легче справиться с ситуацией. Иногда эти надежды оправдываются. Во-первых, потому, что незнакомый коллектив может «новенького» руководителя воспринять менее болезненно, чем выдвинувшегося из их рядов. Во-вторых, и сам руководитель не будет отягощен прежними стереотипами и, возможно, сможет найти верный тон в отношениях с новыми подчиненными.
Ещё три сюжета, о которых стоит знать руководителю
В этой статье мы сознательно ограничились несколькими базовыми сценариями развития событий после неудачного старта руководителя. Но жизнь богаче любой схемы. Есть ещё, по меньшей мере, три характерных варианта, с которыми управленцы сталкиваются куда чаще, чем им хотелось бы: Вариант «Прорыв», Вариант «Гром небесный» и Вариант «Благодать свыше».
Поделитесь в комментариях, если сталкивались сами или наблюдали подобные сценарии.
Подробно эти сценарии я разбираю в книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя», а также в соответствующем курсе для руководителей «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Там мы шаг за шагом разбираем, как распознать, по какому пути вы уже пошли, какие управленческие привычки тянут вашу карьеру вниз и что нужно сделать, чтобы исключить или хотя бы вовремя остановить нежелательное развитие событий и скорректировать траекторию управленца.
Когда вместо приговора – выбор: вы или вас
Последствия стартовых ошибок – это не «карма» и не приговор судьбы, а прямое следствие того, как именно руководитель управляет собой, людьми и временем. Если оставить всё как есть, система честно доведёт вас до выгорания, потери управляемости и ощущения, что «люди не те» и «компания не та». Если же относиться к управлению как к профессии, а не к роли по должностной инструкции, у карьеры появляется совсем другой горизонт.
Если вы хотите познакомиться с регулярным менеджментом не на уровне общих слов, а в формате прикладных технологий, у меня для вас эксклюзивное предложение.
Для моих читателей я предоставляю бесплатный доступ к экспресс‑курсу по управленческому планированию для руководителей «Регулярный менеджмент: как получать запланированные результаты». Это концентрат методики: как прошивать календарь, выстраивать приоритеты и планировать так, чтобы не быть заложником чужой срочности и собственного хаоса. Переходите по ссылке: https://fridman.com.ru/gift-course-planning?utm_source=dzenstat, погружайтесь в технологии и начинайте постепенно менять не только свой график, но и управленческую реальность. Успехов в управлении!
Полное расписание семинаров и курсов Александра Фридмана смотрите на сайте здесь.
