Многие ошибки руководителя появляются в первые месяцы работы, но становятся заметны только тогда, когда начинают мешать результатам и угрожать управленческой карьере.
Начало управленческой карьеры редко бывает плавным переходом в новую роль. Формально это выглядит как рост статуса, дохода и влияния, но фактически человек оказывается в другой профессии, к которой его почти никогда специально не готовят. В этот период руководитель принимает первые управленческие решения и вырабатывает реакции, которые затем становятся привычным стилем работы и незаметно влияют на результаты подчиненных и его собственную карьеру на протяжении многих лет.
Ошибки первых месяцев управления, которые закрепляются надолго
В первые недели и месяцы нового назначения нарастает разрыв между ожиданиями и реальностью: вместо ощущения контроля – растерянность, вместо уверенности – тревога, вместо поддержки – немое или весьма заметное сопротивление со стороны подчинённых. Многие новоиспечённые руководители стараются не вспоминать этот период, «зачищая» в памяти первые провалы, неловкие решения и болезненные эмоции.
Между тем именно этот стартовый отрезок определяет не только краткосрочные результаты, но и направление всей управленческой биографии: во что человек поверит про управление, какой стиль у него начнёт формироваться и какие ошибки превратятся в устойчивые привычки.
Говорят: не так страшен черт, как его малюют. Но с первым управленческим опытом все происходит ровно наоборот. Конечно, вроде бы никто и не рассчитывал на легкую жизнь, однако скоро выясняется, что новая работа, оказывается, намного труднее, чем это представлялось ранее.
Наверное, многие могли бы рассказать о своей растерянности, об ощущении, что голова буквально «идет кругом», о страхе и ощущении надвигающейся катастрофы, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чем еще. Руководителю, который еще не выработал свой стиль управления, не просто трудно. Он постоянно находится в состоянии стресса.
Многие видят, что те светлые идеи и позитивные намерения, с которыми они вступали в должность, рассеиваются, как дым. Им кажется, что они стали жертвами какой-то «подставы» и то, чем им приходится теперь заниматься, не имеет никакого отношения к руководству. И именно в этот момент формируются управленческие реакции, которые многие руководители затем несут через всю карьеру, даже не связывая текущие сложности своих подразделений с решениями, принятыми в первые месяцы управления.
Давайте внимательно рассмотрим те ошибки, которые, как правило, совершает каждый начинающий руководитель. Во-первых, для того, чтобы помочь тем своим подчиненным, которых мы вознамеримся пустить по «кривой дорожке» карьерного роста. А во-вторых, чтобы самим избавиться от тех «репейников», которые многие руководители набирают в начале карьеры и потом таскают на всем протяжении своей достойной трудовой биографии.
О дополнительных сложностях руководителя-новичка
Новый руководитель практически всегда сталкивается с той или иной формой сопротивления подчиненных. Дело в том, что, вступив в должность, он попадает под воздействие своеобразного «поля сил». Давайте обозначим основные силовые линии, на пересечении которых оказывается новоиспеченный руководитель:
- ответственность за вверенный участок работ;
- амбиции и стремление доказать самому себе свою состоятельность в новом качестве;
- понимание ожиданий компании и желание оправдать доверие/авансы тех, кто являлся инициатором или соучастником его назначения;
- высокий уровень собственной компетентности в специфике деятельности подчиненной структуры;
- работоспособность и умение достигать результатов в своей работе.
В том или ином сочетании эти «силы» присутствуют всегда. Поэтому, столкнувшись с трудностями, наш персонаж действует не только и не столько в соответствии с личными качествами, но и под воздействием внешних влияний. Как говорится, положение обязывает. А дальше ситуация, как правило, разворачивается по одному из двух наиболее вероятных сценариев, проанализировав которые руководитель с опытом может переосмыслить свои первые управленческие решения.
Сценарий №1 «Погружение в работу»
Синопсис: руководитель не обращает внимания на «демонстрации» вчерашних коллег и сегодняшних подчиненных в надежде, что «все само нормализуется», или же из опасения все усугубить. Он фокусируется не на управлении, а на своей работе. Тем более что хорошо работать он уже умеет, а управлять – еще нет.
Иногда надежды на лучшее оправдываются. Вчерашним коллегам надоедает пробовать новоиспеченного шефа «на зуб», и они возвращаются к привычной модели поведения.
Правда, такое, в общем, благоприятное развитие событий вероятно в том случае, если коллектив достаточно однороден и состоит из социально зрелых, ответственных людей. Кроме того, никто из сотрудников особенно не рвался на место руководителя, а их обструкция новому шефу была не более чем «шалостью», своеобразной данью повсеместно распространенному обычаю испытывать новичков на прочность. Возможно также, что до своего повышения менеджер пользовался настолько непререкаемым авторитетом в силу своего возраста, квалификации, человеческих качеств, – что все, как один, признали легитимность назначения и право вчерашнего коллеги ими руководить. А «повыступали» слегка для порядка.
Но такое сочетание факторов встречается достаточно редко. Обычно события разворачиваются в несколько ином направлении. Коллектив превращается в некий организм, обладающий своими собственными интересами и характером. Со временем уже номинальный руководитель становится даже не заказчиком работы, а, скорее, очень заинтересованным зрителем. Можно «до хрипоты» обсуждать с подчиненными одно, а в результате получается совсем другое. Иногда это напоминает настоящий заговор.
Опасаясь за то, что задание не будет выполнено, руководитель взваливает на себя большую часть работы. В итоге его рабочий день растягивается до предела, а про выходные и отпуска он может забыть, превратившись в трудоголика «по необходимости». Правда, если он и раньше «грешил» таким режимом работы, то ничего особенно и не меняется.
Подчас руководитель стремится таким образом что-то доказать себе и своим сослуживцам, усовестить их, в надежде что они, увидев его каторжный труд, тоже включатся со всем энтузиазмом в работу, рассчитывает на положительное влияние личного примера. Но все это оказывается напрасным. Подчиненные спокойно принимают такой порядок вещей и живут припеваючи, особенно не перетруждаясь: делают ровно столько, сколько душа пожелает. Руководитель постепенно превращается в перегруженного работой ослика, а его подчиненные не то, чтобы совсем бездельничают, а, скажем, особо не напрягаются.
В полной мере проявляет себя один из законов «Управленческой Мерфологии»: если предоставить ситуации развиваться самостоятельно, то она будет развиваться в направлении «от плохого» к «еще худшему». И что особенно опасно – этот стиль закрепляется. Даже опытные руководители спустя годы продолжают работать «за всех», не замечая, что именно так они сами ограничивают масштаб управляемости и результаты подразделения. Разобраться, какие именно модели поведения закладываются на старте и как заменить их технологиями регулярного менеджмента, можно на курсе «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчинённых», где системно рассматривается, как перейти от интуитивного управления к управлению результатами.
Сценарий №2 «Усмирение непокорных»
Синопсис: вместе с новой должностью менеджер получает власть и соблазн воспользоваться новой «игрушкой». Столкнувшись с реальным сопротивлением своей воле или с тем, что ему таковым сопротивлением представляется, новый руководитель начинает, образно говоря, палить из всех орудий.
Ситуация усугубляется, если новичок охвачен зудом реформаторства. Например, ему казалось, что при прежнем руководителе все было «не так, как надо». Возможно даже, что все огрехи прежнего руководства он неоднократно обсуждал с коллегами. Поэтому он полагает, что именно ему выпал жребий все изменить, причем немедленно.
Возвестив о начале новой жизни и не встретив ожидаемого энтузиазма, неосознанно избравший этот сценарий шеф начинает «закручивать гайки». Надо же как-то обозначить наступление «новой эры» как для подчиненных, так и для начальства, облекшего его доверием. Он всеми способами пытается показать окружающим, что старые порядки закончилась и никакого вольнодумства он не потерпит.
Как правило, издается большое количество приказов и распоряжений, касающихся увеличения ответственности за нарушение распорядка дня и исполнительской дисциплины. Кроме того, новичок отчаянно пытается увеличить дистанцию между собой и вчерашними коллегами. Для этого он сводит общение к минимуму и использует директивный стиль со множеством «затыкающих» фраз типа: «Сами должны думать!», «Я вам не нянька», «Я не собираюсь вам ничего разжевывать», «Это ваши проблемы», «Не можете – увольняйтесь» и так далее. В элементарных просьбах своим сотрудникам он отказывает без учета реальных обстоятельств. Фактически он занимается не столько управлением, сколько тем, что строит и погоняет. Но не понимает этого.
Конечно, весь этот «букет» нововведений только озлобляет подчиненных, которые, если и не решаются на открытое сопротивление или интриги, то начинают втихую саботировать выполнение работ. Борьба с подчиненными переходит на скрытый уровень, что отнюдь не облегчает ситуацию. Внешне все выглядит достаточно благопристойно, но реальные результаты работы подразделения далеки от ожидаемых.
В дальнейшем такой способ управления легко превращается в устойчивую привычку силового давления, которую руководитель переносит из подразделения в подразделение, каждый раз сталкиваясь с падением инициативы сотрудников и замедлением результатов.
Старт задан: дальше последствия, а не случайности
Мы рассмотрели, с какими дополнительными сложностями сталкивается новоиспечённый руководитель, в какое «поле сил» он попадает и по каким двум наиболее вероятным сценариям – «погружения в работу» или «усмирения непокорных» – обычно разворачиваются его первые шаги. Мы увидели, как естественные реакции на сопротивление подчинённых, желание доказать свою состоятельность и оправдать доверие компании незаметно превращаются в устойчивые управленческие шаблоны, которые затем определяют стиль руководителя на годы вперёд. И хотя речь идёт о стартовом этапе карьеры, на практике именно эти ранние управленческие решения чаще всего продолжают влиять на стиль работы руководителя спустя годы – уже на уровне зрелых сотрудников и более сложных задач.
Если вы узнаёте в этих сценариях себя или своих подчинённых‑руководителей, имеет смысл не ограничиваться чтением статей. Практически отработать технологии регулярного менеджмента, научиться профессионально «эксплуатировать» подчинённых, а не становиться их жертвой, помогает авторский курс «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчинённых в регулярном менеджменте» и соответствующие семинары, где шаг за шагом разбирается, как превратить управление из ежедневного подвига в отлаженную систему
В следующей статье мы подробно рассмотрим возможные сценарии последствий стартовых ошибок новоиспечённого руководителя: как выбранная линия поведения влияет на результаты подразделения, карьеру самого руководителя и отношение к управлению в целом. Следите за публикациями – это поможет вам вовремя распознать собственные рискованные паттерны и скорректировать курс, пока цена ошибки ещё не стала слишком высокой.
Полное расписание моих курсов и семинаров смотрите на сайте здесь.
Статья подготовлена по материалам книги «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных в регулярном менеджменте», Александр Фридман, 2009, «Издательство «Добрая книга».