Ситуация, которая с незначительными вариациями воспроизводится практически на каждом позаказном производстве. Менеджер по продажам обещает клиенту изготовление за три недели. Проходит три недели — заказ не готов. Начальник производства объясняет: «Немного задержались, через неделю будет». Проходит ещё неделя — не готово: «Комплектующие не пришли вовремя». Ещё неделя — «Станок встал на ремонт». Ещё — «Заболел единственный сварщик, который умеет работать с этим сплавом».
В итоге заказ, обещанный за три недели, сдаётся через семь. Клиент раздражён, менеджер нервничает, директор ищет виноватого. Мастер разводит руками: на каждом этапе у него было разумное объяснение задержки, и формально он прав — каждая отдельная причина выглядит как досадная случайность.
Проблема, однако, не в том, что случаются задержки — они случаются всегда и на любом производстве.
Проблема в том, что система организации работы устроена так, что задержки неизбежны и регулярны. Ниже — пять наиболее типичных причин, и ни одна из них не связана с ленью или некомпетентностью конкретных сотрудников.
Отсутствие реальной системы приоритетов
На большинстве производств, с которыми нам приходилось работать, от 60 до 90 процентов заказов помечены как «срочные» или «важные». Когда срочно всё — срочного не существует, потому что понятие приоритета работает только тогда, когда срочных заказов два-три из двадцати, и всем понятно, какие именно нужно выполнять в первую очередь.
Когда же «горят» пятнадцать заказов из двадцати, мастер вынужден выбирать сам — по наитию, по тому, какой менеджер настойчивее звонит, или по тому, на какой заказ уже есть материал. В результате реально важные заказы — с крупными клиентами, с договорными штрафами за просрочку — могут оказаться в хвосте очереди, а в работу берётся то, что «удобнее» или «проще».
Решение не требует ни программного обеспечения, ни бюджета: конкретное ранжирование заказов с привязкой к реальным дедлайнам и реальным последствиям опоздания. Не «срочно / не срочно», а «первый в очереди, второй, третий». И пересмотр этого списка — ежедневно, а не раз в неделю.
Никто не видит полную картину загрузки
Менеджер обещает клиенту сроки исходя из общего представления «обычно столько делаем». Начальник производства знает загрузку своего участка, но не всех остальных. Мастер видит только свой фронт работ. Полная картина — какой станок, каким заказом, до какого числа занят — не существует ни в одном месте, доступном всем участникам процесса.
Это как если бы несколько водителей ехали по одной дороге, но каждый видел только свой участок пути и понятия не имел о том, что происходит за следующим поворотом. Столкновения в таких условиях — не случайность, а закономерность.
Любая визуализация загрузки — хоть доска на стене в кабинете начальника производства, хоть сводная таблица, хоть полноценная информационная система — радикально меняет ситуацию. Важно, чтобы данные о загрузке были доступны не только тому, кто управляет цехом, но и тому, кто обещает сроки клиентам.
Задания запускаются без проверки обеспеченности
Одна из самых дорогостоящих и при этом легко устранимых проблем. Задание выдано в работу, оператор приходит на смену, открывает техническую карту, идёт на склад — а заготовок нет. Или есть, но не того размера. Или того размера, но не хватает.
Производство останавливается. Снабженец экстренно размещает заказ у поставщика. Доставка — два дня, иногда неделя. Всё это время оборудование и люди либо простаивают, либо переключаются на другой заказ, теряя дополнительное время на повторную наладку.
Мы уже упоминали статистику одного предприятия: в 40 процентах случаев задание останавливалось из-за нехватки ресурса — материала, оснастки, чертежа, оператора нужной квалификации. Четыре задания из десяти стартовали без проверки того, что всё необходимое на месте.
Принцип, который решает эту проблему, прост и даже очевиден: задание не поступает в работу, пока не подтверждена обеспеченность по основным позициям — материал, оборудование, персонал, документация. Лучше задержать запуск на один день, чем потом две недели разгребать последствия.
Хаотичная очерёдность заказов и потери на переналадках
В позаказном производстве переналадка оборудования — неизбежность: каждый заказ может потребовать другую оснастку, другие параметры, другую управляющую программу. Если заказы поступают на станок в случайном порядке, количество переналадок за смену может достигать пяти-восьми, и каждая занимает от тридцати минут до нескольких часов.
Несложный подсчёт: пять переналадок по сорок минут — это три часа двадцать минут из восьмичасовой смены. Почти половина рабочего дня уходит не на изготовление продукции, а на подготовку к её изготовлению.
Между тем, если перегруппировать заказы так, чтобы похожие — по материалу, по оснастке, по параметрам обработки — шли друг за другом, количество переналадок можно сократить до двух-трёх, а их продолжительность — существенно уменьшить. Это не революция и не внедрение сложных алгоритмов; это здравый смысл, оформленный в правило и применяемый ежедневно при формировании очереди заданий.
Отсутствие буферного времени в графике
И последняя, но весьма распространённая причина. График составлен впритык: заготовка — три дня, токарная обработка — два, фрезерная — два, сборка — один. Итого восемь рабочих дней, ровно столько и обещано клиенту.
А затем заготовка задержалась на день (поставщик подвёл), токарная обработка — ещё на полдня (станок встал на внеплановую профилактику), после фрезерной — возврат двух деталей с контроля на доработку. Вместо восьми дней — десять с половиной, клиент уже звонит с вопросами.
Проблема не в задержках — они случаются всегда, это свойство любого реального производства. Проблема в том, что график составлен так, как будто всё всегда идёт идеально. Закладывание буфера в 15–20 процентов между ключевыми этапами — это не перестраховка, а реализм. Если обещать клиенту десять дней и сделать за восемь — предприятие выглядит надёжным. Если обещать восемь и сделать за одиннадцать — предприятие выглядит как поставщик, на которого нельзя рассчитывать.
Общий знаменатель: проблема не в людях, а в связях между ними
Стоит обратить внимание на характерную особенность всех пяти перечисленных причин: ни в одной из них нет «ленивых рабочих» или «плохого мастера». Каждый участник процесса, как правило, добросовестно выполняет свою часть работы. Проблема — в разрывах информационных потоков между ними.
Менеджер не видит загрузку — обещает нереальные сроки. Снабженец не знает, что заказ запущен, — не успевает обеспечить материалами. Мастер не знает приоритетов — выбирает заказы по своему усмотрению. Планировщик не учитывает переналадки — ставит заказы в невыгодном порядке. Каждый делает свою часть добросовестно, но части не стыкуются друг с другом.
Устранение этих разрывов — задача системная, и в конечном счёте она приводит к разговору о единой системе управления производством. Но первые шаги — приоритеты, проверка обеспеченности, визуализация загрузки — вполне можно сделать, что называется, на коленке, без какого-либо специального программного обеспечения.
Для тех, кто хочет разобраться с причинами срывов на своём предприятии системно, мы подготовили бесплатный чек-лист «Почему вы срываете сроки: 5 системных причин и как их устранить» — с разбором каждой причины, конкретными решениями и шаблоном журнала учёта причин срывов, который за месяц покажет реальную статистику.
Забирайте чек-лист бесплатно на нашем сайте.