Можете описать вашу команду мечты? Кажется, что многие мечтают о команде, где все согласны. Тут надо добавить, мечтают на самом деле. Вслух и «для прессы» транслируется другое. Где на совещаниях кивают, нет споров, тишь да гладь. Я часто слышу запрос, когда обсуждаем с новым клиентом возможную стратсессию: «Мне бы донести сформированные цели до команды. У меня в голове уже сложилось, у них нет». Чтобы бы вы порекомендовали в этом случае? Я – не делать никаких стратсессий и честно сказать «да будет так». Не обещаю, что это оптимальный вариант для компании. Зато честно. Мне кажется, если
- все со всем согласны
- если нет разности мнений, сомнений и скепсиса
- если нет места здоровому конфликту и агрессии…
Команда начинает превращаться в «аппарат», «отдел» или что-то еще «не очень живое». Потому что, когда в бизнесе перестают спорить, параллельно перестают искать лучшие решения.
Тишина ≠ порядок, да и последний явно не самоцель
Есть классическая теория, которую Ирвинг Дженис разработал ещё в 70-х, но она пугающе актуальна сегодня. Groupthink (групповое мышление) — это когда желание сохранить гармонию в группе перевешивает критическое мышление, поиск оптимальных решений. Вот несколько признаков, которые могут указывать на то, что ваша команда в этой ловушке:
- Люди молчат, даже если видят проблему. На вопросы «есть ли возражения?», «что предлагаете?», «какие у вас идеи» — тишина…
- Молчание воспринимается как согласие. Вы уже догадались, что «молчание – знак паралича команды», а «не знак согласия».
- Тех, кто спорит, мягко «попросят» не высовываться.
- На совещаниях все кивают, а после в курилке выясняется, что принятое решение никого не устраивает.
- Самые талантливые уходят, говоря что-то про «атмосферу», «культуру», «климат».
- Вы узнаёте о проблемах, когда они уже стали катастрофой.
- Сотрудники предпочитают делать вид, что всё ок, лишь бы не спорить.
Классический пример — крах Lehman Brothers в 2008. Внутренние предупреждения игнорировались, инакомыслие подавлялось, а слепая вера в рисковые модели привела к катастрофе. С чего все начиналось? С тишины на совещаниях… Со страха конфликта. Вы как сами относитесь к конфликтам? Я когда задаю этот вопрос на тренингах, сразу же лица многих передергивает. Нет – это не про нас, это нам не нужно… Давайте попробуем поразмышлять честно, кажется
Проблема не в самих конфликтах, а в их отсутствии, интенсивности и форме
Патрик Ленсиони в своей модели «5 пороков команды» называет страх конфликта второй по значимости проблемой после отсутствия доверия. При этом важно не романтизировать историю с конфликтом. Ведь не спроста же мы его боимся. В чем причина? Конфликт может разрушать или развивать команду, отношения, пару. Что тут будет важно?
Отличать здоровый конфликт от токсичного
Конфликт конфликту рознь. Ваша задача — не гасить или развивать всё подряд, а попробовать учиться видеть разницу, находить и поддерживать оптимальную форму, интенсивность, длительность. Дальше хочу процитировать фрагмент поста HR-директора «Яндекс» Даши Золотухиной: «Пора принимать различия и не убегать от напряжения — разивать способность строить отношения, не сглаживать углы и не спешить к компромиссу. Создавать пространство, где конфликт становится источником смысла, а не угрозой отношениям. Это не только про «понять и поддержать», но и выдержать различие». В чем тогда будет отличие здорового конфликта от токсичного? У меня получилась такая картинка. Возможно, ваша будет лучше и полнее, напишите, поделитесь:
- Токсичный конфликт: переходим на личности, ищем крайних и виноватых, козла отпущения. Цель — доказать, что правы любой ценой. После конфликта: обиды, саботаж, холодная война и обсуждения за спиной, разочарование, досада, гнев. Хочу заметить, что во время конфликта все эти эмоциональные состояния вполне себе уместны. Важно, что после = «на выходе».
- Здоровый конфликт: спорят об идеях, а не о людях. Цель – найти решение, которое лучше, чем было у каждого по отдельности в начале обсуждения. После конфликта отношения не рушатся, а укрепляются. Возникает чувство удовлетворенности, радости, приятного удивления, хорошей усталости, облегчения.
Тут важно добавить. Для здорового конфликта надо сделать кое-что для многих пугающее и отталкивающее. Что? Разрешить прямо, честно, открыто, в подходящей форме размещать = выражать агрессию, недовольство, сомнение, отвращение, разочарование происходящим. И не только… Я помню, как сам настаивал в 2005 – 2012 годах в свой компании на правиле «Позитив и конструктив». Стыдно и не ловко сейчас это признавать, по факту – это прямой путь к токсичному конфликту (-ам). Многие лидеры пробуют из 6 базовых эмоций сделать «за пределами закона» в своих командах четыре. Я про грусть, злость, печаль и отвращение.
Что можно делать лидеру для поддержания здорового конфликта?
- Легализовать несогласие. Говорите почаще: «Мне правда важно услышать тех, кто думает иначе».
- Научиться ждать. Задали вопрос: «У кого какие мнения?»… Помолчите и дайте паузу в 5-10 секунд. Страх уходит не сразу.
- Назначать «адвоката дьявола». На каждом совещании пусть кто-то специально ищет слабые места в любом решении. Оптимально это делать по очереди: «Кто у нас сегодня поможет искать недочеты в наших решениях?».
- Разбирать ошибки без наказаний. Хорошо, если от вас звучит: «Ошиблись? Хорошо, только так можно проверять новые гипотезы…».
- Моделировать здоровую реакцию. Сделать героем того, кто сомневается, критикует, подвергает сомнению вашу идею. Пусть чаще на совещаниях звучит: «Я рад, что есть другое мнение. Это ценно». А еще лучше: «Я был не прав, ошибся…».
Искусственная гармония убивает бизнес. Если ваши сотрудники спорят, порой жёстко, но после — находят решение и идут дальше, можете выдохнуть. Все в порядке. Если молчат – попробуйте остановиться и порефлексировать. Почему это происходит? Может в следующий раз, когда в команде начнётся жаркий спор… Не гасить его. А заметить свою реакцию, подышать, дать место и время разности и здоровому конфликту. Готовы попробовать?