Разговор с Аленой Иноземцевой о найме, мотивации и управлении в 2026 году
В управлении командами есть одна неприятная правда: сотрудники почти никогда не «портятся сами по себе». Чаще всего они просто оказываются в системе, где от них не требуется большего.
В новом выпуске подкаста с Аленой Иноземцевой, директором по продажам и развитию Авто.ру, мы разобрали фундаментальные вещи: почему люди работают «на минимум», как на самом деле нужно проводить собеседования, чем отличается вовлечённый сотрудник от удовлетворённого и почему деньги давно перестали быть главным мотиватором.
Главный вопрос разговора:
что сегодня важнее для результата — сильные люди или сильная система управления?
📹Видеоверсия уже на канале.
Если удобнее читать — разбор ниже.
Динара Кураева — автор канала
Гость — Алена Иноземцева
Почему люди работают «ровно настолько, чтобы не уволили»
Самое простое объяснение — отсутствие мотивации. Но на практике причина почти всегда глубже. Очень часто человек изначально находится не на своём месте. На собеседованиях это видно сразу: у человека есть талант — креативный, коммуникативный, предпринимательский — но он работает в роли, где это не требуется. И тогда он не ленится, он просто не вовлекается.
«Человек может быть талантливым в одном, но работать в другом. В этом случае он всегда будет делать минимум», — объясняет Алена.
Откуда это берётся?
— давление семьи
— тренды профессий
— выбор «где больше денег»
В итоге компания получает не слабого сотрудника, а непопадание роли и человека.
Как на самом деле нужно проводить собеседование
Одна из ключевых мыслей: собеседование — это не про опыт, а про ценности. И именно поэтому стандартные вопросы не работают.
Алена приводит простой пример. Вместо того чтобы просто посмотреть образование, она задаёт другой вопрос:
«Почему ты выбрал эту профессию?»
Ответ даёт больше, чем весь опыт:
- человек выбирал сам или «как все»
- ориентирован на мнение семьи или на свои цели
- склонен к риску или к стабильности
И это не «хорошо» или «плохо». Это понимание, куда человека можно ставить. Руководители часто пытаются найти «идеального кандидата». Но на практике важнее другое: понять, где он будет эффективен.
Ошибка, из-за которой тратятся часы жизни
Большинство руководителей не умеют читать резюме. Причём не в смысле формально — а по сути. Например:
— 10 лет в одной компании без расшифровки ролей
— шаблонные навыки
— отсутствие блока «о себе»
Это уже сигналы. Один из самых показательных кейсов — слово «адекватный» в резюме. Как отмечает Алена, это почти всегда индикатор предыдущего токсичного опыта. И если внимательно читать резюме, многие ошибки найма можно отсечь ещё до встречи.
Почему «звезды» разрушают команды
Идея «нанимать лучших» звучит логично. Но в реальности всё сложнее.
Сильный кандидат часто:
— выбивается из команды
— повышает планку для всех
— провоцирует внутренние конфликты
И почти всегда уходит через 1–2 года.
«Звезда — это ресурс, который нужно постоянно подпитывать. И рано или поздно она уйдёт», — говорит Алена.
Поэтому вопрос не в том, брать или не брать сильных. А в том, какая у вас стратегия бизнеса:
— быстрый рост → можно брать
— долгосрочная команда → риск
Деньги не работают — и это неудобная правда для бизнеса
В управлении командами до сих пор доминирует простая логика: хочешь больше результата — плати больше. На короткой дистанции это действительно работает. Но дальше система начинает давать сбой. Алена формулирует это очень прямо:
«Дофамин от повышения зарплаты работает три месяца. Потом человек привыкает, и это перестаёт приносить удовольствие».
И в этот момент происходит важный перелом. Деньги перестают быть фактором роста и становятся фактором удержания. А это принципиально разные вещи. Если в системе нет ничего, кроме финансовой мотивации, дальше почти неизбежно начинается:
— рост ожиданий без роста результата
— торг за каждое действие
— снижение инициативы
Руководитель оказывается в ситуации, где нужно постоянно «докручивать» деньги, чтобы удерживать тот же уровень вовлечённости. Но это уже про компенсацию отсутствия смысла.
Удовлетворённый сотрудник — это не успех, а точка остановки
Одна из самых опасных подмен в управлении — путать удовлетворённость с эффективностью. Сотрудник может быть полностью доволен: зарплатой, условиями, графиком. И при этом не приносить рост. Алена описывает это очень точно:
«Это такой сотрудник, который пришёл с 9 до 6, отработал, в 6.01 встал и ушёл. У него всё хорошо, но ему дальше некуда».
Это не плохой сотрудник. Это предсказуемый сотрудник. Но именно такие команды не растут. Вовлечённый сотрудник — противоположная история. Он действует не потому, что «надо», а потому что понимает «зачем». И здесь проходит ключевая граница:
удовлетворённость создаёт стабильность,
вовлечённость создаёт результат.
Вовлечённость — это не бонусы, а управленческая конструкция
Компании часто пытаются «добавить мотивации» через:
— премии
— конкурсы
— дополнительные бонусы
Но это не решает проблему. Потому что вовлечённость не добавляется — она выстраивается. Алена раскладывает это на три базовых элемента:
— смысл
— личный пример руководителя
— забота о сотруднике
«Когда человек понимает смысл, у него появляется ценность. А когда есть ценность — появляется инициатива».
И это важный момент. Инициатива не возникает из KPI. Она возникает из понимания. Без этого сотрудник всегда будет выбирать минимально достаточное действие.
Манипуляции сотрудников — это всегда сигнал системы
Фразы вроде: «это не моя зона ответственности», «а мне за это доплатят?» обычно воспринимаются как проблема сотрудника.
«Мы очень часто не объясняем человеку, зачем это нужно. Думаем, что он сам поймёт. Но это не так».
И именно здесь возникает ключевая управленческая ошибка. Руководитель ставит задачу как действие, а сотрудник ждёт понимания смысла. Если смысла нет — включается сопротивление. И дальше оно уже выглядит как манипуляция. Хотя на самом деле это просто отсутствие управления.
__
В разговоре с Аленой постоянно возвращается одна и та же мысль —
в управлении не существует быстрых решений.
Нельзя:
— быстро собрать сильную команду
— быстро «замотивировать» людей
— быстро вырастить результат
Можно только выстроить систему.
Где:
— люди на своих местах
— мотивация понятна заранее
— руководитель не прячется за процессами
— и у каждого есть ответ на вопрос «зачем».
И, пожалуй, главный вывод из всего разговора звучит максимально просто.
«Если не вы, то никто», — говорит Алена.
Руководитель может делегировать задачи, может выстроить процессы, может нанять HR и обучение. Но он не может делегировать главное — влияние на команду.