В ответ на пост
#делегирование #Делегирование_Ошибки
В какой-то момент я поймал себя на неприятной мысли.
Я вижу, что команда занята.
Я вижу, что люди стараются.
Я вижу, что движения много.
Но я сам в какой-то момент перестал до конца понимать, ради каких именно целей все это движение.
Раньше я думал, что цели - это больше про мотивацию.
Про вдохновение.
Про красивую картинку будущего.
Про "куда мы идем".
Сейчас, на своем опыте, я понимаю это иначе.
Для меня цели - это не про вдохновение в первую очередь. Для меня цели - это язык управления.
И вот это я понял слишком хорошо именно через свои ошибки в делегировании.
Когда у меня цели были только в голове, я думал, что этого достаточно.
Мне казалось, что я и так все понимаю.
Мне казалось, что руководители рядом тоже это считывают.
Мне казалось, что команда чувствует направление почти так же, как чувствую его я.
Но на практике я увидел другое.
Если я не перевел цели в конкретику, каждый лидер направления начинает управлять по своим ощущениям.
Если я не разложил цель на понятные параметры, каждый сотрудник начинает выбирать приоритеты по своему вкусу.
И тогда у меня в компании появляется очень опасная иллюзия. Все заняты. Все что-то делают. Все устают.
А я в какой-то момент смотрю на это и понимаю, что занятость есть, а движения к нужному результату может не быть.
Это был для меня важный вывод.
Я понял, что цель должна жить не только у меня в голове. Я должен опустить ее вниз без искажений.
Я должен сделать так, чтобы ее одинаково понимали на всех уровнях.
Еще я понял, что целей всегда должно быть две группы.
Первая - мини даль. Горизонт на 3 года.
Чтобы у меня, у команды и у руководителей было понимание, куда вообще строится компания. И, конечно, сейчас так планировать супер сложно, ну а что делать? Без этого точно ничего не получится большого.
Вторая - ближняя. Год. Квартал. Иногда месяц.
Чтобы люди понимали, во что именно переводится большая картина прямо сейчас.
Но и этого мало.
Самый болезненный мой вывод в другом.
Пока цель не переведена в цифры, она слишком легко искажается.
Я видел это на себе.
Пока цель звучит как "стать сильнее", "вырасти", "улучшить качество", каждый может понимать это по-своему.
И каждый легко найдет объяснение, почему его решение было правильным.
А вот когда цель переведена в деньги, прибыль, маржу, сроки, качество, риски, пространство для фантазий резко сужается.
И спорить с реальностью становится намного тяжелее.
Поэтому мой вывод сегодня такой.
Моя ошибка была не в том, что я делегировал.
Моя ошибка была в том, что я не всегда передавал цели без искажений. Не всегда превращал их в измеримый язык.
И не всегда регулярно проверял, что люди живут именно этими целями, а не своими версиями этих целей.
С этого момента я смотрю на делегирование намного жестче.
Если я не опустил цели до каждого звена, значит я не делегировал управление.
Я просто запустил лотерею.
Продолжение следует...
---
