Петербургский рынок труда замер на перепутье: тотального дефицита кадров уже нет, но персонала все равно не хватает. Как это проявляется в кадровых стратегиях компаний и поведении работников — в материале РБК Петербург
В начале 2026 года экономическая ситуация по-прежнему остается сложной и неопределенной, конъюнктура многих отраслевых рынков качественно меняется, и бизнес всеми силами пытается снижать издержки. Одной из основных проблем, стоящих перед руководителями и директорами по персоналу в 2026 году, является поиск новых инструментов управления кадрами, которые позволят компаниям эффективно работать сейчас и развиваться в будущем. Как в действительности проявляется охлаждение рынка труда, чего ждут друг от друга работодатели и работники и где баланс этих ожиданий — обсуждали участники круглого стола, организованного РБК Петербург в рамках проекта-исследования Human Centricity Management.
«Где все эти люди?»
По данным исследования hh.ru, ключевыми вызовами, стоявшими перед работодателями Петербурга в 2025 году, стали сложности с поиском и наймом персонала — с этой проблемой столкнулись 53% компаний, рост выгорания сотрудников (39%) и снижение их лояльности (23%), а также увеличившаяся текучка кадров (27%). В то же время индекс hh, показывающий отношение среднего числа активных резюме к среднему числу активных вакансий, в декабре 2025 года составлял 10,3, а в январе 2026 года увеличился до 10,7, что соответствует характерному для рынка работодателя высокому уровню конкуренции соискателей за рабочие места.
Читайте на РБК Петербург:
Петербургский бизнес замер в ожидании регионального закона о ларьках
Год кадровых перемен: как будет развиваться рынок труда
Лакшери для кошки: что двигает зооиндустрию в России
В Петербурге запустили мусороперерабатывающий комплекс. Что это значит
Однако в реальности все не так радужно — есть отрасли с переизбытком кадров, а есть трудодефицитные, отмечают участники дискуссии. Так, в IT-сфере нет проблем с поиском начинающих специалистов и руководителей. На рынок труда выходят большей частью джуны и менеджеры, рассказала Фаина Лернер, эксперт по HR в IT. Это, по ее мнению, устойчивая тенденция. Она связана, в частности, с постепенным сокращением «разработчиков» и «айтишников» в крупных IT-компаниях, работавших по заказам «большого бизнеса», который, в свою очередь, в текущей экономической ситуации «не может себе позволить развивать технологии так же активно, как раньше».
В розничной торговле и HoReCa [сокр. от Hotel — отель, Restaurant — ресторан и Catering — кейтеринг] же ситуация противоположная — серьезный дефицит кадров в этих отраслях сохраняется. «Кандидатов у нас не прибавляется», — констатирует директор по персоналу группы компаний «Лента» Татьяна Юркевич.
«HoReCa по-прежнему живет в дефиците кадров. Риторический вопрос: где все эти люди, которые ушли из других компаний», — согласна заместитель генерального директора управляющей компании товарного знака Tokio City Ирина Гусакова.
Фармацевтическая отрасль тоже испытывает сложности с кадрами: как с производственным персоналом, так и с узкими специалистами с профильным образованием. «Интенсивная борьба за кадры продолжается. Около 50% персонала у нас — это производственный персонал, и мы все ждем, когда же оставшиеся не у дел айтишники пойдут к нам на завод», — говорит заместитель генерального директора по управлению персоналом АО «Вертекс» Оксана Адамчик.
Интрига года
Неоднозначные тенденции рынка труда на фоне замедления экономики и неопределенных перспектив ее развития заставляют многих работодателей задуматься об эффективности существующих hr-стратегий, в частности инвестиций в развитие бренда или в обучение персонала. «Одна из интриг 2026 года — куда повернется рынок труда. Случится ли рынок работодателя или мы, наоборот, столкнемся с оттоком или текучестью персонала? Мы вынуждены будем закрывать дефицитные позиции через обучение имеющихся сотрудников или сможем найти таких людей на открытом рынке? Обеспечит ли нам рынок окупаемость инвестиций в корпоративное обучение?» — рассуждает директор по компенсациям и льготам «Пивоваренной компании «Балтика» Ольга Сильчева.
О целесообразности значительных инвестиций в hr-мероприятия и программы задумываются и IT-компании. «Надо заново объяснить себе, зачем вкладываться в бренд работодателя, в программы стажировок, удержания, если рынок больше не пытается украсть наших программистов каждый день», — отмечает Фаина Лернер.
Стратегия повышения операционной эффективности, которую бизнес реализует на протяжении последнего года, в этом году затронет и управление персоналом. Как отмечает директор hh.ru по Северо-Западу Юлия Сахарова, в фокусе внимания компаний сейчас находится в первую очередь пересмотр эффективности бизнес-процессов и структуры фонда оплаты труда. По ее словам, сегодня бизнес ставит перед директорами по персоналу задачу поиска резервов для роста производительности, оптимизации рабочих процессов, улучшения опыта сотрудника, развития универсальных компетенций у сотрудников, что позволит командам справляться с расширенным кругом задач без потери качества.
Отказаться от лишнего
Эта тенденция уже нашла свое отражение в замедлении гонки зарплат. Вместо увеличения размера денежного вознаграждения компании предлагают потенциальным и действующим сотрудникам другие материальные бонусы – ДМС, оплату питания, полиса КАСКО, компенсацию расходов на содержание автомобиля, перечисляет заместитель директора по работе с государственными органами «Авито» Павел Тихонов. «Кроме того, компании в условиях кризиса выбирают форматы привлечения временных исполнителей под кокнретные задачи», — добавляет Тихонов.
В то же время, отмечают участники дискуссии, у соцпакетов и программ лояльности тоже есть пределы — за последние годы в пылу борьбы за кадры компании предлагали зачастую даже больше, чем сотрудникам действительно нужно. «Такие программы сейчас сохраняются, но не расширяются, а невостребованные опции убираются. Сотрудники это видят, но оттока персонала это не провоцирует и к росту текучки не приводит. Это связано с тем, что люди более адекватно начинают оценивать общую ситуацию в целом, рынок труда и свои перспективы на нем», — говорит Оксана Адамчик.
Одним из эффективных способов снижения затрат на персонал является самостоятельный и честный аудит всех статей HR бюджетов и оценка внутренних возможностей компаний. Например, отказ от привлечения подрядчиков для организации внешних обучающих или командных мероприятий — комментирует директор Дирекции по работе с персоналом банка «Санкт-Петербург» Оксана Гудис. «Мы такой аудит провели и поняли, что наши внутренние тренеры делают бизнес-игры и командные мероприятия не хуже, чем сторонние компании-подрядчик, профессиональная подготовка HR-бизнес-партнеров полностью заменяет привлеченных карьерных консультантов и фасилитаторов на стратегическое сессии, а руководители подразделений прекрасно выступают в роли менторов. Так мы вносим свой вклад в экономию затрат банка», — приводит пример Оксана Гудис.
Встал и ушел
Еще одним вызовом 2026 года для HR становится кардинальное изменение модели поведения работников, которое выражается в быстром принятии решения о смене работодателя в первый год работы. Тенденция «хрупкости» на периоде адаптации набирает силу в последние два года, отмечает Оксана Гудис. «Люди с высшим образованием, релевантным бэкграундом проходят серьезный отбор, выдерживают тестирования, а на периоде испытательного срока могут спокойно встать и уйти практически одним днем. И причина далеко не всегда в деньгах. Если не установилась эмоциональная связь между сотрудником и руководителем, нет — с точки зрения сотрудника — должной поддержки, или ожидания не ответили реальности, то решение принимается спонтанно и быстро. Эта уязвимость для работодателя становится характерной в том числе для банковской сферы», — говорит Оксана Гудис.
По мнению Юлии Сахаровой, это связано с изменениями привычных жизненных и карьерных траекторий. Сегодня многие люди находятся в поиске новых устойчивых ориентиров: чему учиться, как строить карьеру, в какой сфере реализовать себя, как выстраивать долгосрочные планы. Если раньше приоритетными направлениями считались экономика и IT, то сейчас растет спрос на инженерный, производственный, рабочий персонал. А в IT — на специалистов в области искусственного интеллекта и информационной безопасности. Многие профессии проходят трансформацию, растет необходимость в актуальных цифровых навыках. В такие периоды у компаний появляется новый фокус корпоративной культуры — быть для человека опорой, держать рамку целей, перспектив и ценностей. Если бизнес помогает сотрудникам найти ответы на эти вопросы, то сможет сплотить команды, сохранить ценных сотрудников, увеличивать эффективность.
Горизонтальная мобильность — один из основных рынков труда в ближайшие пять-десять лет; люди будут стремиться приобретать разнообразные навыки и компетенции, пробовать себя в разных отраслях и сферах деятельности, чтобы в итоге выбрать для себя наиболее подходящие, считает Павел Тихонов.
Компании тоже все больше используют навыкоцентричный подход. Это связано со смещением фокуса с оперативного реагирования на происходящие изменения к стратегическому развитию, в частности, со стремлением повышать производительность труда, отмечает Юлия Сахарова. Сегодня работодатели в первую очередь оценивают не формальный опыт кандидата, а его реальные умения, компетенции и влияние на результат. Чем глубже экспертиза кандидата и шире набор навыков, тем выше специалист ценится на рынке труда. Также, в сложившихся условиях программы дополнительного обучения и переквалификации становятся для компаний действенным инструментом, позволяющим быстро адаптироваться к рынку и в то же время повысить ценность работодателя для своих сотрудников.
Роскошь человеческого общения
Еще одной ценностью компании является человекоцентричная корпоративная культура, уверены участники круглого стола. «Корпоративная культура — единственное малоповторимое преимущество работодателя в ретейле, она может быть и сервисом, и продуктом, и брендом. В розничной торговле повторить выложенный в твоем магазине товар очень легко, также легко можно применять хорошо себя зарекомендовавшие у конкурентов технологии — они все продаются на рынке. А вот воссоздать привлекательную корпоративную культуру крайне трудно», — подчеркивает Татьяна Юркевич.
Одним из признаков человекоцентричности компании является грамотно продуманная система внутренних коммуникаций. «Необходимо усиливать акцент на коммуникации, объяснять людям, что происходит и помогать им это переживать. Нужно учить их работать с неопределенностью, чтобы они поняли, что это теперь норма, а не признак плохой или ненадежной компании. Нужно учить людей мыслить не в парадигме «соответствую ли я компетенции», а «как мои компетенции помогут мне решить задачу и помочь компании», — уточняет Фаина Лернер.
Лояльность сотрудника компании сегодня достигается не столько за счет комфортного рабочего места, какой-то особой атмосферы или «плюшек» и бонусов, сколько за счет понимания человеком смысла того, что и зачем он делает, уверена Ирина Гусакова. «Общение «человек-человек» — это новый премиум-сегмент в управлении людьми. Когда в цифровом мире даешь сотруднику возможность выбрать аналоговые коммуникации, этот выбор, по наблюдениям, важен и ценен для человека. Когда руководитель лично объясняет сотрудникам суть и смысл изменений, то получает сверх-результат — вовлеченных и увлеченных работников. Это инструмент, который без затрат дает максимальный эффект», — подчеркивает Ирина Гусакова.
Человекоцентричность — долгосрочная стратегия, ориентированная на будущее, согласны участники дискуссии. «Любой кризис рано или поздно закончится. Но даже в сложные времена нужно вкладываться в людей, относиться к ним по-человечески, и это окупится сторицей», — резюмирует Татьяна Юркевич.
Ольга Вильде