Конечно, в будущее мы заглядывать не можем, но вот строить прогнозы на основе цифр - вполне. Проблема в том, что большинство компаний управляют фактическими метриками, то есть оценивают результат по тому, что уже случилось. В народе такой подход еще называют «посмертными» показателями. И всё бы ничего, но когда такие цифры уже на столе, с ними ничего не сделать, только если порефлексировать, как так получилось, что тоже бесспорно полезно.
А есть еще другая система метрик - опережающие показатели, которые фиксируют активность сотрудников. Они как раз измеряют, что происходит сейчас и позволяют делать предположения, какие будут результаты, если динамика сохранится.
Запаздывающие показатели нужны для оценки, опережающие подходят для планирования и действия. Без первых вы не знаете, куда пришли. Без вторых — не понимаете, куда идёте.
И в период высокой турбулентности как сейчас, именно опережающие показатели необходимо мониторить каждый день.
У меня редкое и запоминающееся имя — Антонина. Почти всю сознательную жизнь я работаю в продажах, в основном в B2B. Прошла путь от менеджера до руководителя. Сейчас помогаю компаниям выстраивать процессы в коммерческих службах.
Поскольку блог мой про продажи, то приведу пример из своей области, чтобы наглядно показать, как это работает.
Классические фактические метрики могут быть такими:
- факт продаж
- маржинальная прибыль
Опережающие показатели:
- количество клиентов и денег на каждом этапе воронки продаж (сколько клиентов обратилось, скольким сделано предложение, сколько выставлено счетов и т.д.)
- конверсия по каждому этапу (какая доля клиентов переходит на новый этап сделки)
- данные по охватам (сколько звонков совершил менеджер, сколько отправил писем и сообщений через мессенджеры)
- работа с ассортиментом (что менеджер продает: только один продукт, который знает хорошо, или разные исходя из потребностей клиентов).
Видите разницу между этими метриками? Вторые больше про процесс и приложенные усилия.
Но если есть смысл работать в моменте именно с опережающими показателями, почему все так сфокусированы на запаздывающих? Всё просто, именно фактические посмертные данные обычно зашиты в систему мотивации. За очень редкими исключениями менеджеры получают свой бонус только за выполненный план продаж по выручке или марже. Поэтому, когда руководитель начинает активно контролировать звонки или встречи, в ответ он получает негодование и что-то вроде: «План за месяц выполнен, что еще надо?». А то, что активность сейчас влияет самым прямым образом на результат в следующем периоде, об этом многие не думают.
Я как-то давно работала в компании, где сменилась стратегия продаж в сторону большей диверсификации: мы уходили от классической схемы реализации через агентства в сторону прямых продаж. В тот год всем менеджерам добавили к стандартной мотивации, завязанной на выручку, еще один бонус - фиксированная сумма за каждого нового клиента.
Проблема была только в том, что бонус был незначительный и совсем не мотивировал. Поэтому подавляющее большинство сотрудников не обратили на него внимание.
Логика внедрения опережающих показателей
Пример выше наглядно иллюстрирует, что мало зашить новую метрику в систему мотивации, само по себе это не особо работает. Новую метрику нужно объяснить персоналу, то есть ответить на вопрос: «А зачем мы это сделали, какую стратегическую цель преследуем?». А также после глобального объяснения «зачем это нужно в рамках компании», хорошо будет сесть с командой или с каждым отдельным специалистом и посчитать, как контроль этих метрик влияет на конкретный результат, и, главное, как выполнение этих опережающих показателей, позволит увеличить ежемесячный доход.
Если руководитель поленился и не дал команде разъяснений, то между собой сотрудники всё равно обсудят новые KPI, и, будьте уверены, все сойдутся в едином мнении, что опять придумали галиматью какую-то. А чтобы увеличить продажи, надо было просто увеличить процент менеджерам, и всё. Такое мнение я периодически встречаю в комментариях в этом блоге.
«Но есть и обратная сторона»
Важный нюанс, который часто упускают: опережающие показатели хороши, но их тоже можно накручивать в ущерб качеству.
⇒ Когда вы начинаете измерять звонки, менеджеры начинают звонить чаще, но короче.
⇒ Когда вы измеряете отправленные письма — письма становятся шаблонными и безличными.
Задача опережающих показателей не заменить результат, а помочь его спрогнозировать. Поэтому важно следить не только за количеством, но и за качеством действий (например, конверсией в следующий этап).
Пример про подтасовку данных.
В компаниях с активными телефонными продажами часто есть метрика "суммарное время на трубке в день". Помню, когда начался ковид, и все были вынуждены работать из дома, этот показатель очень строго контролировался в каждом отделе продаж.
Обычно, когда менеджер попадал на автоответчик или стационарный номер с долгими гудками/очередью ожидания, такой звонок быстро прекращался. Но новый фокус на продолжительность разговоров изменил отношение продавцов. Теперь даже понимая, что ответа не будет, специалист продолжал висеть на линии, чтобы заработать себе дополнительные секунды и выйти на норму 120 минут в день.
Некоторые даже звонили с рабочего своим друзьям и родственникам, чтобы нагнать время. В общем, минуты нарабатывались всеми адекватными и не очень путями.
Конечно, при таком раскладе толку от такого отчёта было ноль.
Правда сейчас в эпоху искусственного интеллекта достаточно быстро можно прогнать данные и увидеть недобросовестную работу. Поэтому можно сказать, что такие возможности для менеджеров всё больше закрываются.
«Как не тратить часы на сбор опережающих показателей»
Большинство CRM (Битрикс24, amoCRM, Salesforce) умеют автоматически считать количество звонков, писем, сделок на этапах. Настройте дашборд один раз, и данные будут подтягиваться сами.
Когда CRM нет, многие используют Google Sheets или Excel с простой формой для ежедневного заполнения. Главное, смотрите, чтобы менеджеры тратили на это не больше 2–3 минут в день, и проверяйте занесенные данные вручную выгрузками из IP-телефонии хотя бы раз в неделю.
Итого, если хотите понимать, что вас ждет к концу месяца, то углубляйте свой анализ работы подразделения.
«Идеальный набор метрик для отдела продаж». Чтобы управлять процессом, а не только констатировать результат, нужны три типа метрик.
- Запаздывающие (раз в месяц): выручка, маржа, количество новых/действующих клиентов.
- Опережающие (ежедневно/еженедельно): количество активных сделок в воронке, конверсия по этапам, звонки/встречи/письма.
- Качественные (раз в квартал): обратная связь от клиентов, глубина проработки потребностей, работа с ассортиментом.
Не отказывайтесь от плана по выручке. Но добавьте к нему активность, которая этот план создаёт. И тогда вы перестанете гадать, почему в конце месяца провал, — вы увидите его за три недели до наступления.
Спасибо, что прочитали до конца и поставили лайк. Предлагаю также просмотреть другие статьи на тему управления продажами с живыми примерами и капелькой теории: