Как научиться сообщать начальнику плохие новости

Публикуется с разрешения клиента.

Суперответственность — это звучит гордо. До тех пор, пока не приводит к увольнению.

Игорю 30, он успешный менеджер в крупной посреднической компании. За плечами, кроме стандартного образования, множество курсов по продажам и личностному развитию. Но он на грани увольнения. Как же так? Несправедливое руководство? Кризис в стране?

Нет. По его словам, он просто суперответственный, и количество задач превышает его возможности.

Камнем преткновения стала сделка, где поставщик взял предоплату, но никак не мог отгрузить товар. Игорь предупредил клиента о задержке и даже напоминал поставщику про условия. Но он не поставил в курс непосредственного руководителя. Когда прошло уже более двух месяцев, ситуация с зависшим, уже оплаченным за счет компании товаром выяснилась. Руководитель сказал Игорю: «Выбирай — или штраф, или увольнение».

На мой вопрос о том, почему Игорь не предупредил начальство, он смешался. Похоже, эта мысль даже не приходила ему в голову. По здравому рассуждению он согласился: раз деньги компании, то заинтересованное лицо — не только клиент, но и его (Игоря) компания.

«Я и сам все мог сделать»

В процессе разговора выяснилось, что за 4 года работы Игорь никогда не обращался со своими рабочими сложностями к руководителю. Мне показалось это странным, и я спросила: «А к кому ты обращался за помощью, когда был ребенком?»

— Я и сам все мог сделать, а что не мог — то само как-то решалось, — ответил он.
— А как же родители? — спросила я.
— Мама была очень занята: работа и трое детей — это нелегко, не хотел ее никогда беспокоить. А отец не помог бы все равно. Когда он бывал дома, то его лучше было не трогать, иначе он орал на мать, «что от вас только неприятности».

Как формируется установка «Я должен справляться сам»

Игорь не просто «забыл» предупредить начальника. В его нервной системе, в его психической реальности обращение к старшему по должности было не просто рискованным — оно было опасным.

В детстве его мозг усвоил жесткий алгоритм:

• Есть проблема.
• Обратиться за помощью к старшему.
• Получить в ответ агрессию и послание: «Ты — источник неприятностей».

Этот сценарий отпечатался в психике на уровне базового рефлекса. Просьба о помощи стала не просто неудобной, а эквивалентной угрозе наказания. Во взрослом возрасте Игорь бессознательно проецировал этот сценарий на отношения с руководителем. В его картине мира руководитель — это не ресурс, а фигура, которая накажет за то, что ты «пришел с неприятностями».

Почему суперответственность — это ловушка

Игорь гордился своей самостоятельностью. Фраза «я все могу сам» была его опорой. Но за этой опорой скрывался страх:

• Страх отвержения: «Если я обращусь, меня отвергнут».
• Страх обесценивания: «Мои проблемы не важны, я только отвлекаю».
• Страх агрессии: «На меня накричат, как когда-то кричал отец».

В результате Игорь брал на себя непосильный груз. Он тащил все проблемы в одиночку, потому что просьба о помощи в его внутренней реальности была равносильна признанию: «Я — проблема, от которой одни неприятности».

Чем это обернулось в бизнесе

В ситуации с зависшим товаром сработал тот же механизм. Игорь не пошел к руководителю, потому что:

• Он не осознавал руководителя как «своего». В его детском опыте старшие были отдельно, дети со своими проблемами — отдельно.
• Он боялся стать «тем самым». Подсознание шептало: «Лучше я справлюсь сам, тихо, чтобы никого не беспокоить».
• Он перепутал ответственность со вседолженствованием. Он думал, что отвечает за решение проблемы любой ценой, в то время как его настоящая ответственность была — вовремя сообщить о риске. Компания потеряла деньги не потому, что поставщик не отгрузил товар, а потому, что руководитель узнал об этом слишком поздно.

Что мы сделали

Мы начали с того, что Игорь впервые вслух связал свой страх обращаться к начальнику с отцовским криком: «От тебя только неприятности». Мы проговорили, что тогда, в детстве, он был ребенком, который объективно зависел от взрослых. Но сейчас он взрослый компетентный специалист, и руководитель ждет от него не беззвучного решения всех проблем, а честной коммуникации.

Мы договорились, что в следующий раз, когда возникнет сложность, он:

• Задаст себе вопрос: «Если бы я был руководителем, хотел бы я знать об этом сейчас или через два месяца?»
• Вспомнит, что его работа — не быть суперменом, а быть звеном команды, где руководитель существует в том числе для того, чтобы помогать решать сложные задачи.

Игорь выбрал штраф и остался в компании. Но главное — он начал учиться новому, пугающему для себя поведению: говорить «у меня проблема, мне нужна твоя помощь» и не ждать, что за этим последует крик.

Автор: Аксенова Ольга Владимировна
Психолог, КПТ

Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru