Представьте себе обычный день в обычном офисе. Звенит кофемашина, шуршат бумаги, звонят телефоны, где-то в углу плачет стажер, которому поручили сделать презентацию «всего лишь из пяти слайдов» (их будет пятьдесят). И тут — письмо счастья. От Почти Самого Главного Начальника:
«Совет директоров принял решение. Команда! Мы запускаем стратегически важный Проект! Синергия, инновации, цифровизация, agile, выход на новые рынки и сквозная аналитика!»
Все кивают. Самые циничные, то есть опытные, понимают: Проект даже не родится толком. Потому что «сквозная аналитика» в нашей организации означала, что Наталья Ивановна из бухгалтерии будет присылать таблицы в Excel, а Алексей из IT будет их регулярно терять. Но Проект стартовал. Не просто так, конечно. Спустя пару стратегических сессий (читайте тут) и двух десятков совещаний. Иногда даже с участием Самого Большого Начальника. Назначили руководителя — бодрого парня, назовем его Николай, с горящими глазами и полным отсутствием опыта в том, чем он собрался руководить.
Проходит три месяца. Бюджет освоен на 40%. Результат: сотни совещаний, три папки с отчетами, один заброшенный телеграм-канал проекта и макет лендинга, который сверстал знакомый Николая за ящик пива. Лендинг, кстати, открывался только в Internet Explorer 6 2012 года, но это были мелочи.
И вот нашего Николая вызывают на Совет директоров. Николай бледен. Он понимает, что Проект — это поезд, который не просто сошел с рельсов, а упал в пропасть и взорвался. Но Николай — человек корпоративной чести и как никак трехмесячным опытом в реализации Проекта. Он встает, выходит к трибуне, включает презентацию со странными цифрами и нечитаемыми графиками, поправляет галстук и выдает приблизительно такую речь:
— Мы проделали колоссальную работу! Да, есть небольшие технические нюансы, но мы вышли на финишную прямую! Нам нужно всего лишь немного больше ресурсов, чтобы завершить интеграцию модуля взаимодействия с экосистемой! Вот предложение на увеличение штатки, вот смета по внешним подрядчикам. Как только, так мы сразу уже увидим результат, то есть у нас уже будет, что показать, ну как минимум на слайде (но это не точно). Прошу утвердить!
Перевод: «Мы потратили 40% бюджета впустую. Чтобы это не заметили, надо потратить еще 120% и сделать вид, что так и было задумано».
И тут в игру вступает великая корпоративная аксиома: «Признать провал проекта = расписаться в собственной управленческой некомпетентности. Продолжать кормить труп = демонстрировать верность делу».
Никто не говорит: «Стоп. А зачем нам это? Рынок ушел, технология устарела, команда не справляется, потребность иллюзорная». Вместо этого все говорят: «Мы уже столько вложили в этот Проект! Не можем же мы просто взять и закрыть! Что подумают про нас наши сотрудники?».
Сотрудники, кстати, давно все поняли и уже не думают ничего хорошего ни про Проект, ни про тех, кто его придумал. А самые сердобольные, не участвующие в Проекте, в глубине души жалеют бедного Колю и публично радуются, что их это не касается.
Проходит еще полгода. Проект жив. Он как зомби бродит по кабинетам, пугает бюджет и требует жертв в виде переработок. В Проект влили уже 180% от первоначального бюджета. Отдел маркетинга придумал слоган: «Проект: будущее, которое наступило вчера». Написали 200 страниц инструкций, которые никто никогда не прочитает. Сделали мобильное приложение, которое вылетает при слове «запустить».
Николай получил повышение. Теперь он курирует еще и Проект-2. Потому что в корпоративном мире действует сакральное правило: если ты убил один проект, но сделал это красиво и громко, тебе доверят убить следующий. Опыт бесценен.
И вот спустя год, на корпоративном празднике, Самый Главный Начальник поднимает тост:
— Хочу поблагодарить команду Проекта! Да, это было сложно, мы столкнулись с вызовами, но главное — мы не сдались! Мы боролись до конца!
А знаете, что самое смешное? Проект тихо закроют через два месяца. С формулировкой «в связи с изменением рыночных условий». Николай к тому времени перейдет в другую компанию, унося в портфолио гордую строчку: «Руководитель масштабного Проекта с бюджетом ХХХ миллионов».
Это и есть эффект невозвратных затрат в корпоративной культуре: упорство, возведенное в абсолют. Когда сидеть в тонущем корабле почетнее, чем пересесть в спасательную шлюпку, потому что «мы же столько сил вложили в этот корабль». И пока начальство хлопает по плечу, корабль медленно уходит на дно, унося с собой миллионы, время и скупые надежды бухгалтерии.
Но ничего. Зато отчеты очень красивые.