Есть вопрос, который мне задают регулярно — и команда, и собственник, и иногда клиенты.
«Как ты думаешь — когда это закончится?»
Раньше я отвечала уклончиво. «Сложно сказать». «Аналитики говорят разное». «Посмотрим на следующий квартал».
Потом поняла, что эти ответы хуже, чем честность. Потому что они создают иллюзию, что я знаю — но не говорю. Или что кто-то знает — просто я ещё не выяснила.
Сейчас я отвечаю прямо: не знаю. Никто не знает. И это не временное состояние, из которого мы выйдем в определённость. Это условия, в которых нам нужно научиться работать.
Эта честность поначалу пугает — и команду, и меня саму. Потому что «не знаю когда» звучит как «нет основания для действий». Как будто без ясного горизонта нельзя строить работу.
Но это неправда. Можно. Я расскажу как.
Почему неопределённость — это не исключение, а условие
Первое, с чего я начала — это изменить отношение к самой неопределённости.
Раньше я воспринимала её как временное состояние. Кризис — это отклонение от нормы. Норма — это предсказуемость. Сейчас норма нарушена, но скоро восстановится.
Это восприятие делало меня заложницей ожидания. Я планировала «когда всё нормализуется». Команда ждала сигнала «теперь можно работать в полную силу». Решения откладывались — зачем строить сейчас то, что, возможно, придётся перестраивать потом.
В какой-то момент я поняла: это ловушка. Потому что «нормализация» — это не факт, который случится в конкретный момент. Это нарратив, который мы создаём, чтобы не работать с реальностью прямо сейчас.
Реальность такова: рынок всегда содержит неопределённость. В хорошие времена её меньше — но она есть. В кризис её больше. Но принципиальной разницы нет: никто никогда не знал точно, что будет через год. Просто раньше это было менее очевидно.
Когда я приняла неопределённость как условие, а не как исключение — что-то изменилось в том, как я строю работу. Я перестала ждать ясности, чтобы начать действовать. И начала строить систему, которая работает в тумане.
Принцип первый: короткие горизонты планирования
Раньше я планировала на квартал и на год. Годовой план — ориентир. Квартальный — рабочий документ.
В неопределённости квартальный план превращается в фикцию. Потому что за три месяца может измениться всё — рынок, поведение клиентов, условия работы. Планировать на три месяца — значит планировать в пустоту.
Я перешла на месячное планирование с еженедельными корректировками.
Месяц — это горизонт, внутри которого можно удерживать достаточно контроля. Видно, что происходит с воронкой. Видно, как ведут себя клиенты. Видно, где команда встречает препятствия.
Еженедельная корректировка — это не нестабильность. Это гибкость. Я не меняю направление каждую неделю. Я уточняю следующий шаг с учётом того, что узнала за неделю.
Конкретно это выглядит так. В начале месяца — одна рабочая цель и три приоритетных направления. В конце каждой недели — быстрый разбор: что изменилось, что это значит для следующей недели.
Команда поначалу сопротивлялась — привыкла к более длинным горизонтам. Потом оценила. Потому что короткий горизонт снижает тревогу. Не нужно думать «что будет через три месяца» — нужно думать «что я делаю на этой неделе». Это управляемо.
Принцип второй: сценарии вместо прогнозов
Я перестала делать прогнозы. Не потому что они бесполезны в принципе — а потому что в высокой неопределённости один прогноз создаёт иллюзию знания там, где его нет.
Вместо прогноза — три сценария.
Не «мы ожидаем такую-то выручку в следующем месяце». А три картины: если рынок останется примерно таким же — вот что происходит. Если усугубится — вот. Если начнёт оживать — вот.
Для каждого сценария — конкретные триггеры (по каким признакам я пойму, что мы в этом сценарии) и конкретные действия (что мы делаем в ответ).
Это меняет разговор с собственником. Вместо «мы планируем Х» — «мы видим три возможных пути развития ситуации, вот как мы готовимся к каждому». Это честнее — и при этом показывает, что работа идёт, что есть думающий руководитель, который не просто ждёт.
Это меняет и разговор с командой. Вместо «мы не знаем что будет» (что создаёт тревогу) — «мы готовы к разным вариантам и знаем что делать в каждом» (что создаёт устойчивость).
Сценарии не убирают неопределённость. Но они делают её структурированной. А структурированная неопределённость — это уже управляемая реальность.
Принцип третий: метрики процесса вместо метрик результата
Об этом я уже писала в контексте контроля — и повторю здесь, потому что это центральный принцип работы в неопределённости.
Результат в падающем рынке зависит от вещей, которые я не контролирую. Клиент принимает решение или нет — это его решение. Рынок оживает или нет — это рынок. Выручка растёт или нет — это следствие множества факторов, часть из которых вне моего влияния.
Если я управляю только результатом — я управляю тем, что частично не в моих руках. Это источник хронического разочарования и иллюзорного контроля.
Я переключила фокус на процесс — то, что полностью в руках команды независимо от рынка.
Качество разговора с клиентом — в наших руках. Скорость реакции — в наших руках. Глубина понимания ситуации клиента — в наших руках. Количество новых контактов в приоритетных сегментах — в наших руках.
Я измеряю именно это. И управляю именно этим.
Результат я отслеживаю — но не делаю его единственным критерием оценки работы. Хороший процесс в плохом рынке не всегда даёт хороший результат прямо сейчас. Но он создаёт позицию для хорошего результата, когда рынок изменится.
Это долгосрочное мышление в краткосрочной операционной реальности. Труднее, чем смотреть только на цифры. Но честнее — и устойчивее.
Принцип четвёртый: маленькие победы как навигация
В неопределённости нет большого горизонта, который мотивирует. «Мы достигнем такой-то выручки через год» — эта цель не работает, когда никто не знает, что будет через год.
Что работает — маленькие победы. Конкретные, ощутимые, близкие.
Я специально ищу и называю их — каждую неделю, в разговорах с командой и на планёрках.
Не «мы хорошо поработали на этой неделе» — это общее и бессодержательное. А конкретное: «Андрей попробовал новый подход к разговору с зависшим клиентом — и сдвинул сделку с места». «Мы перестроили воронку и убрали фантомные сделки — теперь видим реальную картину». «Наташа за неделю сделала тридцать новых контактов в приоритетном сегменте».
Маленькие победы делают несколько вещей одновременно.
Во-первых — создают ощущение движения. В неопределённости легко почувствовать, что ты топчешься на месте. Маленькая победа — это доказательство, что движение есть, даже когда большого результата не видно.
Во-вторых — дают ориентиры в тумане. Когда большой горизонт закрыт, нужны маленькие маяки. Каждая маленькая победа — это маяк. «Вот здесь мы были неделю назад. Вот где мы сейчас. Двигаемся».
В-третьих — создают культуру обучения. Маленькая победа — это что-то, что сработало. Из этого можно извлечь урок и повторить. В неопределённости способность учиться быстро — это конкурентное преимущество.
Принцип пятый: честность про неизвестное как инструмент доверия
Это принцип, который я усвоила поздно — и о котором говорила в начале этой статьи.
Я долго думала, что руководитель должен давать ответы. Что признание «я не знаю» подрывает авторитет. Что команда нуждается в уверенном руководителе, который видит путь вперёд.
Это частично правда. Команда нуждается в устойчивости руководителя. Но устойчивость — это не то же самое, что знание ответов.
Я обнаружила: когда я говорю «я не знаю, когда рынок восстановится» — честно, прямо, без попытки смягчить — доверие растёт, а не падает.
Потому что команда тоже не знает. И когда руководитель говорит то, что команда сама чувствует, — возникает контакт. «Она видит то же, что вижу я. Она не притворяется».
Это доверие. И из него вырастает следующая часть — «я не знаю когда, но вот что я делаю прямо сейчас». Это уже устойчивость. Не знание будущего — а действие в настоящем.
Формула, которую я использую: «Я не знаю [X]. Я знаю [Y]. Прямо сейчас я делаю [Z]».
Конкретно: «Я не знаю, когда рынок начнёт оживать. Я знаю, что мы правильно строим работу с клиентами прямо сейчас. Прямо сейчас я делаю вот это — и прошу вас делать вот это».
Три части: честность про неизвестное, якорь в известном, конкретное действие.
Это не убирает тревогу полностью. Но это даёт основу — что-то твёрдое, на что можно встать.
Что изменилось во мне лично
Этот опыт — работы в длительной неопределённости — изменил не только мои инструменты. Он изменил что-то в том, как я отношусь к работе вообще.
Я была человеком, который хотел контролировать результат. Ставила цель — и шла к ней. Если не доходила — злилась на себя или на обстоятельства.
Сейчас я больше думаю о направлении, чем о точке назначения. Не «мы достигнем вот этого результата» — а «мы движемся в правильную сторону, делаем правильные вещи, учимся быстро».
Это звучит менее конкретно. И это труднее объяснять собственнику — он хочет цифры, а не направление.
Но это честнее. Потому что в мире, где никто не знает когда и как восстановится рынок — единственное, что реально в руках — это качество работы прямо сейчас.
Я могу гарантировать качество процесса. Я не могу гарантировать результат.
Это изменение в мышлении — от результата к процессу, от точки назначения к направлению — самое важное, что дал мне этот период неопределённости.
И я думаю, что возьму его с собой даже тогда, когда рынок восстановится. Потому что это не кризисный навык. Это более зрелое отношение к работе.
Последнее — про ожидание и действие
Есть два способа жить в неопределённости.
Первый — ждать ясности. Ждать, пока туман рассеется и появится видимость. Ждать сигнала «теперь понятно, теперь можно».
Второй — двигаться в тумане. Медленнее, осторожнее, с более короткими шагами. Но двигаться.
Первый способ кажется разумным — зачем делать шаги, если не видно куда идти. На самом деле он разрушителен. Потому что туман не рассеивается по расписанию. А ожидание само по себе — это действие. Действие бездействия. С последствиями.
Я выбрала второй способ. Не потому что не боюсь тумана. А потому что поняла: движение в тумане — это и есть работа.
Шаги короче. Корректировок больше. Ошибок, возможно, тоже больше. Но есть движение. Есть обучение. Есть ощущение агентности — что я делаю выборы, а не жду пока выбор сделают за меня.
Рынок восстановится — я не знаю когда. Но когда это произойдёт, я хочу быть в движении — а не размораживаться после месяцев ожидания.
Это и есть мой ответ на неопределённость.
А как вы работаете с неопределённостью — есть ли у вас принципы или инструменты которые помогают строить работу когда горизонт закрыт? Или моменты когда неопределённость парализовала — и что помогло выйти? Напишите в комментариях — мне интересно, как другие РОПы держат этот вопрос.
Искренне и надолго,
Екатерина Архарова
Больше полезных материалов в моем канале