Сейчас рынок труда крутится вокруг работника. На рынке всегда есть предложение и спрос. Однако роли покупатель-продавец изменились. Лет 15 назад работодатели задавали вопрос: «Почему я должен тебя брать?» Сегодня работник выбирает работодателя, как покупатель выбирает продавца. Притоком положении остро встаёт вопрос об удержании способных специалистов.
Чтобы удержать лучшие кадры и построить сильный управленческий резерв, нужно учитывать тенденции рынка и строить стратегию кадрового резерва по новым условиям.
Растим собственные таланты.
В сложившемся коллективе всегда есть понимание здоровой конкуренции и роста. Именно это позволяет выявить лучших кандидатов на повышение.
Но почему многие боятся назначать новых руководителей из числа своих сотрудников?
Основные опасения звучат примерно так:
- Нет управленческих скилов: сотрудники не будут слушать новоявленного руководителя, принятые решения ошибочны, отсутствуют знания ключевых бизнес-процессов.
- Нехватка необходимых знаний: нагрузка оказывается непосильной. Человек уверенно себя чувствовал на прежнем месте, подавал большие надежды, а получив повышение, растерялся и выглядит беспомощным.
- Отсутствие мотивации к росту: соглашаются на повышение исключительно ради денег. До назначения казалось, что работают продуктивно, но оказалось, что новая позиция не интересует.
- Неким заменить: сотрудник пошёл на повышение, а на его место ставить некого.
И вы заходите в тупик. Назначенный сотрудник не тянет новые обязанности, рабочие процессы тормозятся, бизнес буксует. Тестирования и индивидуальные планы развития не приносят желаемого эффекта.
Вот тут самое время грамотно оценить потенциал сотрудников.
Как это реально работает.
Всё начинается с адаптации. Я подробно рассказывала об этом в материале «Дайте сотрудникам возможность адаптировать новичков».
Новичок приходит в компанию на начальную позицию, учится у опытных коллег, осваивая нюансы своего дела. При этом он осознает, что в будущем ему также предстоит передавать опыт другим. Уже на старте формируются правильные установки: «Здесь не бросают на произвол судьбы, и у меня есть шанс вырасти профессионально».
Более опытные коллеги, обучая новичков, одновременно показывают руководству уровень собственного потенциала и желание двигаться вперед. Оценивая прогресс новеньких и успехи обучающих, начальник определяет будущих лидеров команды.
Такой подход помогает решить сразу несколько важных проблем:
● Сокращается время поиска новых сотрудников на открытые вакансии.
● Перевод сотрудника на освободившуюся позицию осуществляется оперативно благодаря сформированной внутренней очереди.
● Появляется мощная нематериальная мотивация: работники понимают, что карьерный рост доступен каждому и рано или поздно будет замечен.
● Перемещения сотрудников становятся естественной частью процесса управления персоналом.
● Поднимают именно того, кто действительно готов и желает развиваться.
Реальные кейсы.
Приведу пример из личного опыта работы в клиентской поддержке. Постоянная смена кадров была настоящей головной болью. Многие не выдерживали эмоционального напряжения от общения с клиентами. Становясь руководителем, я осознавала всю серьезность ситуации. Требовалось развивать команду, а не бесконечно искать новых работников.
Изучив обстановку внимательнее, я обнаружила интересную вещь: большинство сотрудников уходило вовсе не потому, что общение с клиентами было стрессовым само по себе. Настоящая причина заключалась в отсутствии поддержки и понимания собственных возможностей (онбординга).
Мы внедрили внутреннюю систему адаптации и обучения. Каждый новый сотрудник получал четкое представление о своих возможностях и целях. Теперь я регулярно наблюдала за уровнем подготовки, возможностях и желаниях развития команды. Выделилось три типа сотрудников:
- Будущие тренеры,
- Потенциальные руководители,
- Специалисты, способные создавать эффективные рабочие процессы.
Открытость и прозрачность позволили выстроить эффективную структуру командообразования и карьерного продвижения. Когда в команде возникала необходимость повысить кого-то, кандидатуру рассматривали быстро и обоснованно.
Важно помнить: не всякий хороший профессионал захочет становиться руководителем. Например, однажды я два раза подряд предлагала талантливому сотруднику возглавить группу, но обе попытки оказались неудачными. Оказалось, ему нравилась своя зона комфорта, и стремление к развитию отсутствовало. Это абсолютно нормальная ситуация, главное — видеть и уважать личные предпочтения.
Такая политика дала ощутимый эффект: средний срок работы операторов/диспетчеров вырос с минимальных месяцев до полноценных 3-х, максимальный 8-м лет. Люди видели смысл и перспективы своей работы, спокойнее реагировали на внутренние перемещения, доверяя принятым руководством решениям.
Читайте всю подборку "Управление персоналом: вызовы и решения"