В последнее время мы всё чаще замечаем крайнее недовольство руководителей организаций, как уровнем подготовки своего персонала, так и завышенными (на их взгляд) требованиями работников к условиям и оплате их труда. «Мало чего знают, но требуют…», – такое не раз приходилось нам слышать от руководителей самых разных организаций.
Кто-то говорит о новом поколении людей, ставших «жертвой» современной отечественной системы образования. Доля истины в таком суждении, конечно, есть: хотя образовательный процесс сейчас стал гораздо более технологичным, но в плане методики преподавания, организации и мотивации труда преподавателей, он вообще, несравним с «советским», что не может не сказываться на качестве подготовки молодых специалистов.
Однако, это только часть проблемы, которая, к тому же, является следствием проблемы гораздо более серьёзной, которую мы и рассмотрим ниже.
■■■■■
Вначале обратимся к известному высказыванию одного консультанта по управлению: «Счастью нет места в деловом мире. Счастливого менеджера не может быть. Счастье приходит туда, где нет борьбы за высшие достижения, успех и прибыль. Всему своё время и своё место».
Таким образом, учитывая, что рядовой работник организации с 40-часовой рабочей неделей проводит на работе большую часть своей жизни, а менеджер с ненормированной рабочей неделей – практически всю свою жизнь, мы получаем миллионы обделённых счастьем, а точнее, – несчастных людей. Но, ведь это не так.
Очевидно, что это просто метафора, характеризующая некое представление людей о бизнесе. Но, тем не менее, такое представление о бизнесе, складывающееся у многих людей, является большой проблемой, которая прямо влияет на мотивацию человека к труду, и, как следствие, на производительность труда в организациях.
Счастье – состояние человека, которое соответствует его наибольшей внутренней удовлетворённости условиями своего бытия, полноте и осмысленности жизни, осуществлению своего призвания, самореализации.
Тогда, строго следуя данному определению, можно утверждать, что получение прибыли, деньги могут обеспечить человеку удовлетворённость (материальными) условиями своего бытия, но не полноту и осмысленность его жизни, не осуществление своего призвания и самореализацию.
Потому, что человек может много зарабатывать и удовлетворять все свои материальные потребности, но, при этом, ненавидеть свою работу, не видеть в ней своего призвания, не чувствовать, что он реализуется в данном труде. Как говорится, счастье не в деньгах, и даже не в их количестве. Ведь, как ни банально это прозвучит, бывают несчастные миллионеры и счастливые люди с совсем невысоким достатком.
■■■■■
Человек – существо социальное. Подавляющему большинству людей требуется признание окружающими их знаний, умений и достижений.
«Глубочайшим стремлением человеческой натуры является желание быть значительным»
(Джон Дьюри, американский философ и педагог конца XIX в. – первой половины XX в.).
Людям необходимо общественное признание их успехов. Но, людей (за исключением самых близких) не интересуют успехи человека, если они не носят общественного характера, не выражаются в тех делах, в той помощи, которую человек оказывает окружающим его людям, в том числе и организации, в которой он работает.
«Организации существуют лишь по одной причине: чтобы помочь людям сделать то, что в одиночку каждому было бы не под силу»
(Роберт Уотерман, бизнес-консультант).
Поэтому, работа человека в организации должна восприниматься и оцениваться, в первую очередь, с точки зрения его способностей и желания оказать помощь людям – своим коллегам по работе и своим потребителям для достижения общих (корпоративных, групповых) целей. И именно за эту свою помощь, человек получает от организации денежное и моральное вознаграждение.
Чтобы руководитель организации (рабочей группы) смог максимально объективно оценить помощь (вклад) своих подчинённых в решение поставленных перед ними задач, он должен контролировать рабочие процессы (см. «О контроле»). В этой связи, мы предлагаем простую методику такого контроля, который может быть, как ретроспективным, если поставленная задача непродолжительна по времени, так и текущим, если задача решается на постоянной основе или в течение длительного периода времени.
В основе нашей методики (© INFORT Group, 1990) лежит математический закон трихотомии, который гласит, что каждое действительное число является либо положительным, либо отрицательным, либо нулевым.
Тогда, по аналогии с числами, каждый работник может оцениваться как «+», «–» или «0», в зависимости от того вклада, который он внёс в процесс решения поставленной задачи, оказав таким образом помощь своим коллегам
(и потребителям).
По итогам выполнения задачи, при ретроспективном контроле, или в каждой точке текущего контроля руководитель оценивает работника, как
- полезного («+»), если он внёс определённый вклад в решение задачи;
- вредного / неполезного («–»), в случае негативного влияния работника на рабочий процесс;
- бесполезного («0»), если работник в процессе решения задачи не проявлял никакой инициативы, и своими действиями фактически никак не повлиял на результат.
Результаты контроля руководитель фиксирует в листе (трихотомического) контроля. Для этого ему необходимо взять лист бумаги, расчертить его, разбив на три колонки: «+», «–», «0», и в каждой из колонок записать фамилии работников, в зависимости от их вклада в рабочий процесс. Для простоты оценки, степень вклада каждого работника, в данном случае, не учитывается.
Оценку вклада всех работников в решение поставленной задачи, руководитель может получить посредством вычисления группового коэффициента трихотомии:
kтг = (2 × n+ – n0 – 2 × n–) : (2 × n+ + n0 + 2 × n–),
где n+, n–, n0 – количество, соответственно, «+», «–» и «0» работников.
Значения группового коэффициента трихотомии изменяются в пределах от -1,0 до +1,0, которые характеризуют, соответственно, максимально негативное и максимально позитивное влияние работников на процесс решения задачи.
Трихотомический контроль заставляет руководителя контролировать процессы решения наиболее важных задач, а также позволяет:
- оценить групповой вклад работников в решение каждой решаемой задачи за отчётный период;
- оценить индивидуальный вклад каждого работника в решение задач за отчётный период.
Для этого руководителю необходимо подсчитать общее количество «+», «–» и «0» по всем задачам, в которых участвовал работник за отчётный период, и затем вычислить индивидуальный коэффициент трихотомии:
kти = (2 × m+ – m0 – 2 × m–) : (2 ´m+ + m0 + 2 ´ m–),
где m+, m–, m0 – количество задач за отчётный период, при решении которых работник получил, соответственно, оценки «+», «–» и «0»; - своевременно выполнить необходимые корректирующие действия.
■■■■■
Деньги не позволяют человеку в полной мере осознать, что есть успех – в чём заключается положительный результат и общественное признание его труда. Деньги способствуют только построению в сознании человека жизненной модели «деньги → успех → счастье», в которой успех определяют атрибуты, в первую очередь, материального характера, такие, как квартира, машина, дача, отдых за границей или в условном «сочи» и прочие подобные блага. Тогда, счастье в этой модели – это состояние, возникающее у человека в результате осознания, что он достиг успеха именно с такими атрибутами.
Однако, как правило, сам человек в построении и укоренении в своём сознании логической цепочки «деньги → успех → счастье» не виноват. Ему с детства внушают заботливые родители, бабушки и дедушки, что он должен быть успешным, и, значит, счастливым. Но, под успехом, как правило, они понимают, в первую очередь, его материальное благополучие, а затем уже всё остальное. Когда ребёнку говорят: «хорошо учись, чтобы смог устроиться на хорошую работу и получать много денег…», то для него эта логическая цепочка слишком сложна («это сколько же мне надо ещё учиться, а потом ещё и работать,…»), и поэтому он, согласно Штирлицу, запоминает только последнюю фразу: «получать много денег».
«Если ты такой умный, то почему такой бедный?» – ещё одно выражение, которое, по своей сути, предполагает оценку не столько способностей и знаний человека, направленных на оказание помощи людям, и, таким образом, осуществление своего призвания и самореализацию, сколько его деловую хватку, его способность к зарабатыванию денег. Потому, что у людей прочно укоренилась логика «деньги → успех → счастье».
Однако, такая жизненная модель построения счастья, так или иначе, внушаемая человеку с детства, очень опасна с точки зрения его мотивации к любому виду труда. Потому, что труд в данной модели вообще не фигурирует.
В результате, вначале учебные заведения получают немотивированных к учёбе школьников и студентов, а затем организации – немотивированных работников, которые мало чего знают, но требуют высоких зарплат. В итоге же, страна получает мечущихся в поисках лучшего между организациями бродячих специалистов (см. «О кадровых проблемах предприятий и бродячих специалистах», «О некоторых проблемах управления»).
Итак, в указанной модели пропущено главное – труд, а также те факторы и составляющие успеха, которые, собственно, и способствуют счастью, а именно – кроме денег и благоприятных материальных условий бытия, ещё и, согласно определению, полнота и осмысленность жизни, осуществление своего призвания и самореализация.
Гораздо более полезной для становления и развития человека является совсем иная жизненная модель, которая задаётся логикой:
«труд → знания → помощь → успех → счастье».
Если человека с детства учат руководствоваться данной логикой, то учебные заведения, по определению, получат мотивированного к получению знаний школьника, а затем студента. Организация же, в которую придёт такой выпускник – молодой специалист, получит мотивированного к труду работника, разумно сочетающего свои личные интересы с интересами организации.
Более того, учитывая, что «мотивация к работе является частью мотивации к жизни» (Эеро Воутилайнен, финский специалист, автор книг по управлению), высокий уровень мотивации такого человека к труду будет способствовать формированию у него активной жизненной позиции и, в целом, его позитивному эмоциональному состоянию.
В данном случае, главное, что требуется от организации, в которую пришёл такой молодой специалист, так это не «испортить» его своими представлениями о счастье.
Разберём более подробно логическую цепочку «труд → знания → помощь → успех → счастье».
Про достижение успеха через помощь людям и организациям было сказано выше. Смысл же логики: «труд → знания → помощь → …» заключается в том, что никакой помощи без знаний быть не может.
«Благие намерения без квалификации дают тот же результат, что и квалификация без благих намерений» (В. Л. Леви, врач-психотерапевт и психиатр, автор книг по психологии).
В этой связи можно вспомнить, как некоторые наши студенты, которые приходили на работу в INFORT Group, просили нас сразу же предоставить им обязательно интересную работу. Очевидно, они хотели, не теряя времени, с первых дней начать самореализовываться, чтобы быть успешными и счастливыми.
В целом, такой их запрос был понятен. Однако, интересную работу человек создаёт себе сам. Даже самая простая по своей сути работа может стать интересной благодаря творческому подходу исполнителя к её реализации. В то же время для творчества требуются знания и умения.
«Полюбить можно только то, что знаешь»
(Леонардо да Винчи).
Как утверждал французский писатель Анатоль Франс,
«у искусства есть два самых опасных врага: ремесленник, не озарённый талантом, и талант, не владеющий ремеслом».
Мы всегда старались взять в INFORT Group талантливых студентов, которые должны были, затем, обязательно освоить непростое ремесло создания информации для оказания помощи нашим клиентам. Потому, что девиз INFORT Group: «Мы создаём для вас информацию» определяет суть нашей работы. Но, к сожалению, не все к этому были готовы….
■■■■■
Жизненная модель «труд → знания → помощь → успех → счастье» не нова.
Она активно пропагандировалась в советское время. Правда, акценты тогда делались на самореализации, осмысленности жизни человека, осуществлении им своего призвания, но никак не на удовлетворённости материальными условиями своего бытия.
Акцент на деньги в те времена не делался от слова «совсем» (наоборот, любая «денежная» тема осуждалось в обществе), хотя деньги и тогда, и всегда являлись значимым фактором, влияющим на поведение человека и его осознание своей успешности. И в этом заключалась, может быть, самая большая ошибка воспитания «советского» человека, которая негативным образом влияла на отношение людей к богатству и, в дальнейшем, на их умение успешно реализовать свой потенциал в условиях рынка.
В конце 1980-х – начале 1990-х, когда в стране начали формироваться рыночные отношения, деньги, прибыль естественным образом вышли на первый план в восприятии людьми личного и делового успеха и счастья.
И именно в тот период, во многом, «благодаря» сложившейся экономической ситуации, когда значительной части населения вдруг пришлось не то чтобы жить, а скорее выживать, а также целенаправленной пропаганде «жестких рыночных отношений, в которых выживают только сильнейшие», в сознании большинства людей стала формироваться жизненная модель «деньги → успех → счастье». На основе этой логики жизни и формировались поколения людей 1990-х, 2000-х, 2010-х,….
Проблема в том, что родители – люди старших поколений, всё же, как правило, руководствуются логикой «труд → знания → помощь → успех → счастье» (или какой-либо подобной), но чётко не озвучивают и настойчиво не внушают её своим детям. И, тем самым, совершают серьёзную ошибку.
Модель «деньги → успех → счастье» по сравнению с «труд → знания → помощь → успех → счастье» является не только более короткой в написании, но и более простой для понимания человеком с точки зрения её жизненной реализации. Однако (важная деталь), в схеме с деньгами нет указания на то, откуда их следует взять. И поэтому здесь для человека открывается множество вариантов их получения, некоторые из которых, очевидно, могут привести его к самым негативным и непоправимым последствиям.
■■■■■
Ну, а теперь об организации, и её «несчастливых» менеджерах.
Счастья не испытывают только менеджеры той организации, которая сосредоточена на получении прибыли, которая ставит прибыль во главу угла. Такая организация действует в соответствии с бизнес-моделью «прибыль → корпоративный успех». Соответственно, её менеджерам приходится работать по схеме: «прибыль → корпоративный успех → личные деньги → личный успех → личное счастье».
Таким образом, организация заставляет менеджеров, хотят они того или нет, всё время думать и говорить о прибыли (о деньгах), так как их личное благополучие, их успех и счастье в этой схеме полностью зависят от прибыли и успеха организации.
И эта, на первый взгляд, вполне естественная бизнес-логика оказывается очень заметной не только для рядовых работников, но и для потребителей организации. Однако, заметной она оказывается в негативном плане, потому, что, как и в случае с человеком, в этой модели явно не указано, каким образом должна формироваться прибыль.
Здесь можно подумать, что и так всё понятно без лишних слов: организация продаёт определённые товары (выполняет работы, оказывает услуги) и таким образом получает доход и прибыль... Но нет, продавать товары, выполнять работы или оказывать услуги можно по-разному.
В результате, потребители видят, что в организации, в которой они приходят за товарами, работами, услугами, им пытаются всё время что-то продать ненужное, навязать лишнее, недосказать важное и просто обхитрить. Они понимают, что здесь им не помогают, и… они уходят к конкурентам организации, туда, где им окажут помощь – предложат действительно необходимый им товар, выполнят работу или окажут услугу в полном объёме и в установленный срок.
Проблема бизнес-модели «прибыль → корпоративный успех» заключается в том, что любая организация является, в первую очередь, социальным субъектом, а не субъектом экономики. Организация – это объединение людей, которые взаимодействуют с другими людьми и организациями – своими контрагентами.
Но, тогда деятельность организации, как социального субъекта, так же, как и в случае любого человека, будет признаваться обществом только в том случае, если она приносит обществу пользу, если она оказывает помощь, в данном случае, в результате коллективного труда, посредством продвижения нужных людям и организациям товаров, работ, услуг.
Работая с потребителями, организация получает опыт, повышает свои компетенции в продвижении товаров, работ, услуг. Её помощь потребителям в решении их проблем становится всё более качественной, что приводит к росту эффективности и конкурентоспособности бизнеса, росту доли рынка на территории продаж.
Подобные экономические успехи организации, как правило, благоприятно сказываются на условиях и оплате труда работников, на их возможностях в самореализации, на психологической атмосфере, складывающейся в трудовом коллективе, создавая, таким образом, основу для корпоративного счастья.
Под корпоративным счастьем мы понимаем не только удовлетворённость работников условиями и оплатой своего труда, возможностями реализовать в организации свой потенциал и двигаться вверх по карьерной лестнице, но и восприятие ими своей причастности к успехам организации, гордость за её место на рынке и статус в обществе.
Если следовать этой логики, то проблемы с продажами будут означать, в первую очередь, невысокую социальную значимость организации, так как её товары, работы, услуги в таком «исполнении», очевидно, не нужны обществу. Вполне понятно, что, в этом случае, уровень корпоративного счастья у работников организации будет невысоким.
И, наоборот, чем лучше продажи у организации, тем выше, прежде всего, её социальный статус, который будет прямо влиять на её статус, как субъекта экономики, на её конкурентоспособность на территории продаж, и, как следствие, на уровень корпоративного счастья, ощущаемого большинством её работников.
Логика «прибыль → корпоративный успех» в аспекте управления производительностью труда, по определению, не работает так, как это хотелось бы руководству организации. Здесь всё просто: такая бизнес-логика входит в противоречие с логикой тех работников, которые руководствуются жизненной моделью «труд → знания → помощь → успех → счастье». А эти работники, как было отмечено выше, являются наиболее мотивированными к труду, обеспечивая организации необходимый результат.
Но тогда, очевидно, организация, так или иначе, но будет терять подобных работников, оставаясь только с теми, кто ориентирован на реализацию жизненной схемы «деньги → успех → счастье», и которые «мало чего знают, но требуют…».
Клод Адриан Гельвеций, французский философ и литератор XVIII века, отмечал, что «счастье людей заключается в том, чтобы любить делать то, что они должны делать». О том же писал и Л. Н. Толстой: «Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь».
Тогда, очевидно, что если в организации руководствуются бизнес-моделью, в основе которой лежит прибыль (деньги), то далеко не все работники, в этом смысле, будут счастливы, так как им придётся только ради денег выполнять, возможно, и нелюбимую работу. И это непременно скажется на их мотивации и на производительности труда.
Из вышесказанного следует, что организация, как субъект общества, должна выстроить, в первую очередь, не экономическую, а социальную модель достижения своего корпоративного успеха и счастья через коллективный труд и рост компетенций, направленных на помощь потребителям, а именно: «коллективный труд → компетенции организации → помощь потребителям → корпоративный успех → корпоративное счастье». Только в этом случае логика поведения организации и её наиболее мотивированных к труду работников будут совпадать.
И только в том случае, когда идея оказания помощи потребителям станет важным элементом корпоративной идеологии (ценностью организации,
см. «О моделях достижения результата», «О драйверах предприятия и бренда»), организация сумеет скорректировать поведение тех работников, которые пришли работать, руководствуясь жизненной моделью «деньги → успех → счастье».
В целом же, планомерное внедрение в организации корпоративной идеологии на основе социальной модели «коллективный труд → … → корпоративное счастье», заставляет большинство её работников относиться к своему труду, как к способу оказания помощи людям и организациям, стимулирует их к получению необходимых для этого знаний, и достижению, таким образом, успехов в своём деле. И, тогда наступит счастье,… не только личное, но и корпоративное.
Потому, что
«ставя на первое место людей, вы не совершите ошибки даже в вопросе делания денег»
(Майкл Маркс, британский предприниматель, один из основателей фирмы Marks & Spencer).
Апрель 2025 года