Заблуждение о "рынке работодателя": почему удержание сотрудников по-прежнему важно в 2026 году
Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK
Пока зрелище интеграции ИИ и неумолимое шествие технического прогресса захватывают заголовки, более тихая и фундаментальная тенденция формирует будущее рынка труда: удержание сотрудников.
Основные причины, по которым сотрудники остаются в организации или покидают её, остаются удивительно «аналоговыми». На пороге 2026 года сотрудники внимательно изучают качество своей повседневной жизни, баланс между работой и личной жизнью, а также прозрачность своего будущего внутри организации.
Главный вопрос сотрудника в современном рабочем пространстве эволюционировал от «Сколько мне заплатят за эту работу?» к «Как будет выглядеть моя жизнь, пока я здесь работаю, и как компания будет вкладываться в меня?». Это стремление к детальному контролю над собственной трудовой жизнью подпитывает такие тенденции, как микрошифтинг — явление, при котором сотрудники хотят активно управлять своим рабочим временем, местом работы и фокусом, требуя гибкой системы, соответствующей их личным потребностям.
Заблуждение о рынке работодателя
Идея о том, что работодатели сейчас обладают всей полнотой власти, породила поверхностное допущение. Назовём его заблуждением о «рынке работодателя». Эта логика предполагает, что сотрудники остаются прежде всего потому, что у них нет иного выбора — что экономическая неопределённость и более жёсткий рынок труда дали работодателям подавляющее превосходство. Данные раскрывают куда более тонкую и нестабильную реальность.
Согласно данным о клиентском опыте сотрудников, долгосрочный глобальный риск оттока стабильно составляет около 10%, что отражает более широкую группу сотрудников, которые в обозримой перспективе прочно привязаны к своим местам.
Краткосрочная приверженность оставаться продолжает снижаться, тогда как долгосрочная стабилизировалась.
Однако краткосрочная лояльность сотрудников снижалась на протяжении последних нескольких лет. Доля сотрудников, активно планирующих уход, по-прежнему высока во всех регионах.
Хотя региональные различия существуют, каждый пятый сотрудник в мире активно планирует свой уход.
Это свидетельствует о том, что хотя наиболее преданные сотрудники остаются, более широкая рабочая сила находится в состоянии высокой текучей готовности — готовой двигаться, когда условия позволят или ожидания не будут оправданы.
Таким образом, несмотря на рыночные условия и рычаги влияния работодателя, ведущие к снижению приоритета клиентского опыта сотрудников, всё больше работников готовы уйти, а не наоборот.
Риск оттока на самом деле не снизился
Забегая вперёд, в 2026 году, мы предсказывали, что HR-команды сместят восприятие показателей оттока с потолка (максимума) к полу (минимуму). По существу, с учётом зафиксированного явления job hugging «цепляния за работу», рабочие места могут нуждаться в большем числе вакансий, открывающихся за счёт добровольных уходов, чем это происходит сейчас. Вместо того чтобы стараться удержать сотрудников, работодатели могут даже поощрять их уход.
Эми Лавуа, вице-президент по науке о персонале в Culture Amp, предостерегает от этого. Она говорит:
«Хотя сейчас у работодателей больше рычагов влияния, они не могут полностью прекратить инвестировать в таланты. Им всё равно необходимо выявлять, слушать и вкладываться в тех людей, которые движутся к успеху организации. Имейте в виду, что именно эти ключевые сотрудники, вероятно, и есть ваши будущие лидеры, и именно их ваши конкуренты захотят нанять первыми».
То, на что указывает Лавуа, абсолютно верно и соответствует нашим данным о причинах увольнений. Тысячи компаний используют Culture Amp для опроса сотрудников в момент их ухода, чтобы понять «почему» они делают этот шаг. И оказывается, что целых 41% сотрудников называют карьерный рост причиной, по которой они ищут лучшей доли.
Покидая свою организацию, сотрудники называют три главные причины ухода: карьерный рост, баланс между работой и личной жизнью, а также компенсация и льготы.
Конечно, карьерный рост — не единственная причина. Баланс между работой и личной жизнью остаётся второй по значимости причиной ухода на глобальном уровне, составляя 12% от всей добровольной текучести, а компенсация и льготы — близкое третье место с 10%.
Каждая из этих причин стабильно удерживается в тройке лидеров на протяжении нескольких лет. Это не преходящие увлечения и не аномалии. Они указывают нам на фундаментальный, не подлежащий обсуждению базовый уровень того, почему люди покидают компании.
И когда мы задумались над тем, что объединяет три главные причины, нас поразила их совокупная простота: жизнь.
Карьера, баланс и компенсация формируют жизнь и личность. Они меняют то, с кем сотрудники проводят время, к каким сообществам принадлежат, и в конечном счёте — кем они являются. Сотрудники уходят, когда решают, что хотят чего-то другого — того, чего не могут получить там, где находятся сейчас. И хотя эти движущие силы глубоко личные, они реализуются через прагматичный обмен, и именно здесь проявляется транзакционная природа труда.
Будем честны: работа по своей сути транзакционна
Сотрудники находятся на работе не только потому, что любят своё дело. Они не стали бы делать эту работу бесплатно — как, впрочем, и руководители. Работа по своей сути транзакционна, и в периоды смещения баланса сил и сотрудник, и работодатель начинают пересматривать свои стороны этой сделки.
Джоанн Глэддинг, один из наших специалистов по вопросам персонала в регионе APAC, говорит, что когда работодатели сосредотачиваются исключительно на своей стороне социального контракта, это может запустить период высокой неудовлетворённости, низких дополнительных усилий и того типа пассивного поиска работы на стороне, который способен привести к ещё более стремительному оттоку.
Действительно, работодатели могут в условиях высокого влияния более явно требовать максимальной производительности, не предлагая взамен встречного обязательства по отношению к будущему сотрудника. И именно это больше всего беспокоит работников.
В результате сотрудник и работодатель оказываются в танце «будет — не будет», который дико рассинхронизирован. В функциональном танце сотрудник делал бы шаг вперёд, когда работодатель отступает, и наоборот — но вместо этого мы видим, как они отдаляются друг от друга. Каждый шаг назад, который делает работодатель, заставляет сотрудника также отступать. Депrioritизируя удержание, работодатели непреднамеренно побуждают сотрудников отступать, а не двигаться вперёд.
Дисфункциональный танец обнажает рассинхронизацию лидеров и сотрудников
Этот дисфункциональный танец, в котором ни одна из сторон не может победить без сотрудничества другой, напоминает «Игру в кальмара». Все мы несём ответственность за то, чтобы не стать жертвой заблуждения о рынке работодателя.
Сотрудники хотят знать, что компания вкладывается в них, и это оказывает реальное влияние на производительность. Наши исследования показывают, что сотрудники на 21% чаще демонстрируют высокую производительность, когда активно осваивают новые навыки. Это прямое измерение того, как инвестиции в развитие трансформируются в бизнес-ценность.
Но, как также отмечает Эми Лавуа, это перетягивание каната между сотрудниками и работодателями не может быть решено только лидерами. Сотрудникам тоже необходимо проявлять инициативу. Например, Лавуа наблюдала, что «некоторые сотрудники осваивают навыки в области ИИ просто потому, что сами этого хотят — чтобы добавить ценность, но и чтобы развиваться независимо от своей роли. Они проактивно инвестируют в собственное развитие, но им также нужно, чтобы организация соответствовала этой энергии, предлагая чёткие возможности и карьерные пути».
Повторю: даже на рынке работодателя удержание имеет значение. Наиболее результативные и высокопотенциальные сотрудники компании уйдут первыми. Я это знаю. Вы это знаете. Кажется, все это знают.
И тем не менее, рабочие места становятся всё более «тощими», чем когда-либо. Работодателей всё меньше беспокоит удержание, потому что они считают, что прямо сейчас обладают всей полнотой власти.
Если компания вынуждена работать с более стройными командами, что приводит к возросшей нагрузке, это решение должно сопровождаться абсолютно чётким, не подлежащим обсуждению обязательством по развитию. Компании не добьются успеха, одновременно сжигая людей и предлагая им туманное, непрозрачное будущее.
Джастин Ангсуват, директор по работе с персоналом и взаимодействию с клиентами в Culture Camp, говорит следующее:
«Сейчас, в 2026 году, появились интересные сигналы, с которыми нам необходимо разобраться. Каждый пятый сотрудник уже смотрит на сторону. А на некоторых рынках, таких как Германия и Великобритания, мы видим краткосрочный риск оттока на уровнях, которые должны заставить руководящие команды задуматься.
Но история за цифрами не менее важна. Сотрудники, которые ощущают, что развиваются, значительно чаще становятся высокопроизводительными спустя год, однако многие организации по-прежнему относятся к мобильности как к роскоши, а не как к стратегии удержания. Если мы хотим, чтобы люди оставались, нам нужно сделать так, чтобы рост ощущался реальным — даже когда возможностей для повышения мало.
Это означает, что менеджеры, способные коучить и развивать сотрудников более регулярно, будут управлять более успешными командами. А лидеры, способные стабилизировать рабочую нагрузку, создать ясность и пути для роста, окажутся на вершине в 2026 году».
Завершу, признав колоссальное давление на организационных лидеров. Решения о сокращении команд или введении мандата на возврат в офис принимаются не легко; они нередко продиктованы экономической неопределённостью и тяжёлым мандатом обеспечения долгосрочного здоровья бизнеса. Однако именно поэтому мы должны переосмыслить задачу удержания не как игру с нулевой суммой, а как взаимную ответственность.
Нужны двое
Самые высокопроизводительные организации в 2026 году будут теми, где лидеры проявляют смелость быть прозрачными в отношении бизнес-ограничений, а сотрудники берут инициативу за своё развитие в собственные руки. Это двусторонняя сделка.
Наиболее эффективная стратегия удержания строится на фундаменте взаимной ясности и уважения. Лидеры — инвестируйте честно. Сотрудники — двигайтесь вперёд с инициативой. Принимая то, что обе стороны должны взять на себя ответственность за этот контракт, мы можем преодолеть заблуждение о рынке работодателя и выстроить устойчивую культуру, в которой лучшие люди выбирают остаться — вместе.