Разговор с победителем рейтинга HR-директоров о том, почему сильных кандидатов не берут и как принимаются решения по ту сторону стола.
Специально для Клуба выпускников Университета «Синергия».
- Почему одного кандидата берут за 40 минут, а другого «режут» на финальном этапе?
- Почему сильные специалисты могут искать работу месяцами, несмотря на разговоры о дефиците кадров?
- И что на самом деле думает HR, когда смотрит на ваше резюме?
В этом разговоре — не теория и не советы «как понравиться».
Это попытка разобрать, как принимается решение о найме, где цена ошибки слишком высока, почему важно обсуждать не только «кто нам подходит», но и «кто нам точно не подойдёт», и что означает честность на интервью.
Героем интервью стал Андрей Будаев — HR-директор компании «100балльный репетитор», победитель рейтинга «ТОП-1000 HR-директоров» по версии «Коммерсант».
Мы поговорили о том, как он принимает решения, какие ошибки кандидаты совершают чаще всего и почему иногда важнее не опыт, а то, что вы о себе скажете в самый неудобный момент.
Это первый материал в новой серии встреч Клуба выпускников «Синергии» с сильными управленцами — о решениях, которые стоят дорого.
Андрей, твоя компания сегодня считается одной из самых сильных по составу команды. И когда говорят, что это во многом благодаря тебе - это серьёзное управленческое признание.
За счёт каких решений это произошло?
Я в команде меньше года. Это не тот срок, чтобы присваивать себе результат и говорить, что команда «склеилась» из-за меня.
Любая команда — это совместное творчество. Это как картина: каждый добавляет свой слой, и постепенно появляется объём.
Наверняка с моим приходом что-то культурно внутри изменилось.
Но если говорить о том, что чаще всего отмечают ребята, — это устойчивость.
Мне часто говорят: «С тобой поговоришь — становится спокойнее».
Иногда говорят: «Ты как скала». И это не про жёсткость, скорее, про ощущение, что даже если мы сейчас не знаем, как именно, мы всё равно справимся. Что решение есть — просто до него нужно дойти.
Думаю, на восприятие повлияла и стратегическая сессия в Армении. Там была и бизнесовая часть, и неформальная. Я участвовал в проектировании программы — в том, о чём мы будем говорить и как это будем обсуждать. Для меня было важно, чтобы топы увидели друг друга не только через онлайн, а живыми.
2025 год для компании был годом серьёзной пересборки команды.
2026-й — продолжение этого процесса, мы её всё ещё собираем.
Наверное, то, что я привнёс, — это вера в то, что
Сложные разговоры не нужно обходить. Их нужно вести — внутри команды, один на один, в любых форматах. И при этом сохранять спокойствие.
Всё остальное — это совместная работа.
Ты участвовал в проектировании стратегической сессии. Знаю, есть такой принцип:
Стратегию должны собирать те, кто потом отвечает за её реализацию, иначе это превращается в обсуждение без ответственности.
Ты пришёл в компанию всего за два месяца до этой сессии - как ты для себя определил свою роль в этом процессе? За какой результат ты отвечал и что было твоей зоной влияния?
У нас было несколько ключевых задач на эту сессию.
Первая — не уходить в далёкий форсайт. Мы не строили прогнозы на три года вперёд.
В текущих реалиях я вообще не рекомендую слишком далеко разгонять горизонт планирования — слишком быстро всё меняется.
Нам нужно было сверить часы: актуализировать понимание проектов, на которых мы сфокусированы, убедиться, что все видят их одинаково, и определить ответственность там, где она ещё не была зафиксирована.
В этой части я отвечал именно за синхронизацию — чтобы люди одинаково понимали, о чём мы договариваемся.
Вторая часть — неформальная.
Мне, правда, повезло: мой первый рабочий день совпал с выездом компании на Алтай. Это была неформальная встреча преподавателей и топов, и за эту неделю я многое считал про культурный код компании.
Дальше - моя эмпатия. За 15 лет работы с людьми у меня сформировалась насмотренность - иногда одного получасового разговора достаточно, чтобы понять, с кем ты имеешь дело и какие внутри напряжения.
До стратегической сессии мы провели несколько установочных встреч с ключевыми участниками. Обсуждали, что хотим вынести, какие вопросы действительно важны. Эти разговоры дали мне понимание контекста.
Плюс у компании уже была пятилетняя история взаимодействия со мной.
Были опросы вовлечённости, измерения удовлетворённости — пусть в MVP-формате, но фактура существовала.
И, конечно, у меня была HR-команда. Это отдельный источник информации. Через них я понимал, что происходит «в полях».
За два месяца сложился собирательный образ компании - процентов на 80. Оставшиеся 20 я всегда оставляю как неизвестность. Было бы странно считать себя всезнающим.
Был ли в твоей практике момент, когда ты понимал: если сейчас ошибиться в выборе человека, последствия будут стратегическими?
Когда ты смотришь на кандидата и чувствуешь: риск слишком высокий, цена ошибки будет слишком большой.
Как ты это понимаешь?
Мне кажется, здесь важно убрать иллюзию всемогущества HR.
Когда мы говорим про найм топа, финальная ответственность редко лежит только на линии HR. Всегда есть стык — CEO, акционер, структура управления. Это коллективное решение.
Другое дело — когда я нанимаю человека к себе в команду. Здесь я уже точно несу ответственность как нанимающий менеджер и принимаю все риски, которые с этим связаны.
Если говорить о том, как я понимаю, что риск велик, — для меня это всегда начинается с вопросов. Моя роль — задавать неудобные вопросы относительно кандидата и не забывать о том, что мы редко проговариваем.
Мы часто обсуждаем: «Кто нам подходит?»
Но почти никогда не обсуждаем: «Кто нам точно не подходит?»
И вот в этом месте открывается много инсайтов.
Например, нам нужен коммерческий директор. Мы начинаем перечислять требования: опыт в отрасли, конкретный сегмент, желательно такие-то кейсы.
А потом важно задать себе вопрос: а кто точно не должен оказаться на этой роли?
Если мы понимаем, что по ключевым требованиям есть сомнения — особенно по тем, которые для нас критичны, — цена ошибки растёт.
У меня всегда есть несколько обязательных критериев, обычно не больше трёх. Если по двум из них мы идём на компромисс, значит, мы осознанно увеличиваем риск.
Индикаторы могут быть разными: культурное соответствие, опыт, образование.
В такие моменты важно не закрывать глаза на сомнения. Если есть ощущение компромисса по ключевым параметрам, значит, нужно признать: риск высокий.
Хочу задать, возможно, не самый очевидный вопрос.
Сейчас в оценке кандидатов используют всё: от серьёзных психометрических тестов до гороскопов и «дизайна человека».
Hogan, лидерский потенциал, типологии — инструментов очень много.
Ты к этому как относишься? Где для тебя это рабочий инструмент, а где — просто модное увлечение?
У меня очень простой подход: всё, что помогает принять более взвешенное решение по кандидату, снижает риск ошибки.
Чем больше у меня фактуры про человека, тем спокойнее я принимаю решение, поэтому я нормально отношусь и к гороскопам, и к «дизайну человека», и к Хогану. Но важно понимать, что это не первоисточник решения.
Для оценки лидеров мы используем, например, инструменты «ЭКОПСИ» — это серьёзная психометрия и она даёт полезную картину.
Мы обязательно собираем рекомендации. Причём стараемся делать это экологично и не ограничиваться только контактами, которые дал сам кандидат — понятно, что там обычно всё идеально.
Внутри команды мы делали тест Белбина — он простой, но помогает понять командные роли: кто стратег, кто драйвер, кто исследователь.
Для меня это всё — не истина в последней инстанции, а дополнительная информация. Решение всё равно остаётся управленческим.
Когда ты смотришь на кандидата, что для тебя важнее — опыт, мышление или характер? И почему?
Всё зависит от роли. У меня нет универсального ответа.
Есть вещи, которые развиваются очень долго — это софт-скиллы.
Если для конкретной позиции они критичны, а мы идём на компромисс и выбираем человека только за счёт опыта, это почти всегда проигрыш.
На более стартовых ролях можно рискнуть и пожертвовать опытом.
Мы понимаем, что будем вкладываться в человека, тогда я смотрю на потенциал — на готовность учиться, меняться, брать ответственность.
Если говорить про характер, здесь всё сложнее. То, что одному кажется сильной прямотой, для другого может быть агрессией. Поэтому характер нельзя оценивать вне контекста команды и задач.
В итоге это всегда сочетание: уровень позиции, требования к роли и то, что именно мы готовы развивать, а что — нет.
Ты говорил, что есть люди, которых ты точно не возьмёшь в команду.
Если решение полностью зависит от тебя — кого ты не наймёшь, даже если у человека идеальное резюме?
Если я понимаю, что человек способен «вставить нож в спину» — даже при идеальном резюме я рисковать не буду. Если за ним тянется шлейф подобных историй, для меня это стоп.
Второе — закрытость к развитию. Когда человек говорит: «Я уже дошёл до определённого уровня, мне достаточно. Я просто буду хорошо делать свою работу».
В мою команду такое не подойдёт. Особенно если речь идёт о топ-позициях.
Насмотренность, развитие, движение вперёд — это обязательное условие. Иначе ты просто перестаёшь приносить компании ценность.
И третье — честность. Если с этим есть сомнения, для меня это тоже критично.
А как ты на интервью понимаешь, что человек нечестный?
По каким маркерам это можно увидеть?
Можно задать один и тот же вопрос в разные моменты интервью. Человек часто даже не замечает, что ты его повторил и, если ответы расходятся — это уже сигнал.
Второй момент — рекомендации. Через них многое видно: были ли ситуации, где человек поступал неоднозначно, были ли конфликты, как он выходил из сложных историй.
И есть ещё один приём. Я иногда прямо спрашиваю:
«В каких случаях можно оправдать неправду?»
Здесь человек начинает размышлять — и по реакции, по паузе, по формулировкам становится понятно, как он сам относится к честности.
Решение всё равно не строится на одном маркере, но если в нескольких точках возникают сомнения, я к ним прислушиваюсь.
Андрей, а когда можно оправдать неправду?
Ты знаешь, может, банально скажу.
Наверное, это та самая «ложь во благо». Когда, например, у человека тяжело болеет родственник, и ты понимаешь, что полная правда сейчас его не поддержит, а только разрушит.
Я бы в таком случае просто не стал договаривать. Не из манипуляции, а из бережности — чтобы сохранить человеку ментальное здоровье.
Сейчас много говорят о дефиците кадров, но при этом сильные специалисты могут искать работу месяцами.
Реалии изменились.
Компании, которые продолжают наём, сильно растянули сроки принятия решений и добавили больше этапов. Они сейчас гораздо осторожнее.
Чем больше информации о кандидате, тем спокойнее решение — но процесс становится длиннее. Компании буквально рассматривают людей под лупой, даже на линейные позиции.
Поэтому даже сильные специалисты могут искать работу долго.
Это кажется новой реальностью, но на самом деле нет.
Каждый экономический кризис приводит к тому, что бизнес становится осторожнее, а процесс найма — медленнее. В прошлом мы уже видели такую картину.
Какие три самые частые ошибки кандидатов сразу снижают их шансы?
Кроме лжи, о которой мы уже говорили.
Вот человек заходит на интервью — и что для тебя «раз-два-три — минус»?
Первая ошибка — в эпоху дистанционных интервью это внешняя картинка.
Человек подключается с телефона, на фоне — 18 иконок, плохой звук, где-то немытая посуда. Видно, что он подготовился формально.
Это первое, что бросается в глаза и это сразу снижает интерес.
Вторая — когда человек на интервью говорит только как функция, но не как личность. Мы же приходим на работу целиком. Важно подсветить себя — если это уместно. Кто ты, помимо должности.
И третье — неподготовленность.
Недавно был кейс: человек пришёл на встречу и даже не посмотрел, куда идёт. Не знал, с кем будет говорить. Не изучил компанию, её репутацию, подход к коммуникациям. В эпоху технологий это странно.
Очень часто кандидаты думают, что решения принимает только работодатель. Но интервью — это двусторонняя история.
Когда я в конце говорю: «Теперь твои вопросы», а человек отвечает: «Мне всё понятно» — это тревожный сигнал.
А что тебе понятно? Ты ничего не спросил.
А что в современных резюме в последнее время тебя откровенно раздражает?
Объём текста.
До сих пор встречаются резюме на четыре страницы. Никому не интересно, что у тебя было пять–семь лет назад в деталях — мир тогда был другим.
А люди расписывают всё подряд.
Резюме — это первое, чем ты можешь зацепить. Это твоя визитная карточка.
Ещё часто не указывают возраст и для меня это не про эйджизм. Просто когда человек принципиально скрывает возраст, это вызывает вопросы.
Либо указывай, либо нет — но делай это осознанно. Если ты боишься, что тебя не возьмут из-за возраста, это уже сигнал.
И ещё одна вещь — резюме как должностная инструкция: перечислены функции, но нет результатов.
Напиши, какие проекты ты делал, какой результат дал. Если можно — оцифруй. Не всё измеряется цифрами, но даже качественно можно описать вклад. Например: участвовал в формировании ценностного предложения работодателя и что это изменило.
Многие сегодня уверены, что им недоплачивают.
Как ты понимаешь, что человек действительно стоит дороже, а когда его зарплатные ожидания завышены?
Честно говоря, я не встречал людей, которые считали бы, что им платят достаточно.
Даже если у тебя уже есть самолёт, всё равно будет ощущение, что чего-то не хватает. Это нормальная человеческая история.
Когда внутри компании мы измеряем удовлетворённость и вовлечённость, вопрос зарплаты почти всегда всплывает. Людям кажется, что они стоят дороже.
За что, на твой взгляд, действительно стоит платить больше?
И нужно ли человеку аргументировать, что он стоит дороже — или это и так видно по конкретным признакам?
Я бы исходил из реалий рынка.
Есть исследования, аналитика, обзоры — и по ним достаточно понятно, где рынок платит больше, а где меньше.
Если мы понимаем, что в какой-то команде объективно уровень компенсации ниже рынка, с этим нужно работать.
Но бывает и другая ситуация: формально люди «недооплачены» относительно рынка, но внутри команды нет напряжения, нет оттока, нет запроса, тогда вопрос — нужно ли самим инициировать пересмотр прямо сейчас.
Всё зависит от контекста.
Где-то мы работаем с этим системно и поступательно, где-то — реактивно, если возникает риск. В целом я считаю, что ориентир — это рынок.
И работодателю, и кандидату полезно хотя бы раз в год понимать, что происходит по их позиции: какие вилки, какие ожидания, какие тенденции. Эти данные открыты, исследований достаточно — важно просто не игнорировать их.
Прим.: материалы и исследования, о которых упоминал Андрей, мы соберём отдельно — ссылки будут доступны в конце публикации.
Возвращение людей в офис — на твой взгляд, это больше про контроль или про эффективность?
Для многих — про контроль. И это всегда про культуру компании.
Есть компании, где контроль — базовая управленческая логика.
Тогда возвращение в офис действительно про наблюдение, про присутствие, про управляемость.
Есть компании другого типа — там это скорее про эффективность.
Если говорить про меня, я бы возвращал людей не ради контроля. Я бы делал это ради социализации.
Сейчас её сильно не хватает и это, кстати, запрос от самих людей, а не только от работодателя.
Когда команда чаще видится, общается, быстрее договаривается — это в итоге влияет на результат. Иногда даже быстрее, чем кажется.
Используешь ли ты современные AI-инструменты в подборе?
И есть ли для тебя предел допустимого в их применении?
Да, используем.
Например, рекрутеры могут с помощью инструментов на базе искусственного интеллекта структурировать выводы по кандидату — это помогает быстрее собрать картину.
Мы тестируем сервисы, которые ищут резюме с использованием алгоритмов подбора. По сути, это обученные системы, которые помогают сузить воронку.
Иногда я сам могу попросить проанализировать резюме: на что стоит обратить внимание с учётом конкретной вакансии.
Но для меня это не первоисточник решения. Я не опираюсь на такие инструменты как на финальный вердикт, это вспомогательный инструмент — способ подсветить моменты, которые стоит дополнительно проверить.
Решение всё равно остаётся за человеком.
Насколько, на твой взгляд, допустим контроль за сотрудниками?
Сейчас внедряют AI-мониторинг, отслеживание активности, системы отчётности.
Где, по-твоему, проходит граница допустимого?
Новое поколение сотрудников действительно плохо переносит микроконтроль и пошаговое отслеживание действий. Для них важнее понятные цели и оценка по результату.
Но многое зависит от культуры компании и специфики работы.
Если деятельность требует строгого контроля — например, из-за возраста сотрудников или особенностей процессов, — тогда такие инструменты могут быть оправданы.
В целом я против микроменеджмента. Я скорее за управление по целям: договорились о результате — дальше оцениваем по нему.
Если человек хочет перейти на следующий карьерный уровень уже в этом году — какие три шага ты бы рекомендовал начать делать буквально с завтрашнего дня?
Первое — заявить об этом. Своему руководителю, внутри команды. Очень часто люди хотят расти, но никто об этом не знает.
Второе — разобраться, куда именно ты хочешь расти. Потому что рост бывает разный. Можно идти вертикально — в управленцы. Можно двигаться по диагонали — в сторону экспертной роли, например HR-партнёра.
Если есть сомнения, нужно с этим поработать: найти ментора, поговорить с кем-то опытным, разложить свои сильные и слабые стороны, понять, что тебе действительно ближе — управление или экспертиза. Честно ответить себе на этот вопрос.
И третий момент, о котором часто забывают: зачем?
Допустим, ты станешь главным бухгалтером. А дальше что? Есть ли у тебя следующая точка?
Часто люди не думают дальше ближайшей ступени. Я бы рекомендовал думать на шаг вперёд — понимать, ради чего ты хочешь следующую позицию.
Один совет руководителям: как удерживать сильных людей в нестабильные времена? Когда их могут перекупить, когда рынок «перегрет» — что действительно работает?
Если человек работает только за деньги — это самая опасная история.
У меня есть ощущение, что я несу в мир социальную миссию:
Мы помогаем детям становиться теми, кем они хотят стать. Исполнять свои мечты. И для меня это важно.
Если в команде есть человек, который разделяет эту миссию — не только зарабатывает деньги, но и понимает, зачем он здесь, — вероятность того, что его «перекупят», значительно ниже.
Но миссии недостаточно. Должен быть постоянный диалог.
Мы должны разговаривать — не только о хорошем. Делиться сомнениями, сложностями, уязвимостями. Строить отношения в прямом смысле слова.
Когда есть доверие и общее понимание смысла работы, удерживать людей проще.
И последний вопрос: когда ты сам проводишь собеседование, какой вопрос задаёшь чаще всего?
Скажи мне о себе то, что, на твой взгляд, мне может не понравиться.
Я вот представила: что такого можно сказать в ответ на этот вопрос, чтобы ты всё равно не принял отрицательное решение?
Где здесь тот уровень честности, о котором мы с тобой говорили?
И вообще — как на него правильно отвечать?
Это сильно зависит от того, о чём человек рассказывает.
Вообще, нет правильных ответов ни на какие вопросы. Это правда.
Правильный ответ — тот, который идёт от тебя. Если ты пытаешься слукавить и дать социально желаемую версию, тогда вопрос — какую цель ты преследуешь?
Нет «правильной» формулы. Есть честность.
Потому что тебе потом с этим человеком работать. Зачем привирать?
Друзья, в этом разговоре Андрей несколько раз возвращался к одному и тому же: к ответственности за решение.
К тому, что наём - это риск, который кто-то берёт на себя.
К тому, что важно обсуждать не только «кто нам подходит», но и «кто нам точно не подойдёт».
К тому, что софт-навыки развиваются дольше, чем опыт, а честность проверяется не красивыми ответами, а последовательностью.
Присоединиться к нашему сообществу можно здесь.
Исследования и обзоры рынка, о которых шла речь, соберём отдельно — ссылки будут доступны в базе знаний Клуба.
С Уважением, Аделя Кадырова
Директор клуба выпускников и друзей «Синергии».