Недавно разговаривали со знакомым собственником. Он как раз нанял коммерческого директора – все серьезно: опыт, рекомендации, человек с рынка, зарплата около миллиона в месяц, не считая бонусов. Спрашиваю через три месяца, как идет работа. Он отвечает: «Пока без изменений. План тот же, процессы те же, команда работает как раньше. Думаю, придется расставаться и искать другого».
Начинаем разбирать ситуацию. Спрашиваю: «А как вы его вводили в компанию? Что было в первые недели? С кем познакомили, какие задачи поставили на старт?» Он смотрит с искренним удивлением: «Это же коммерческий директор. Опытный человек. Он сам должен разобраться. Я же не стажера нанял».
И вот здесь – одна из частых ошибок. Ожидание, что топ-менеджер приходит как готовое решение. Сам все поймет, сам во всем разберется, сам начнет менять.
Но в реальности так происходит не всегда. Чем выше уровень позиции, тем сложнее человеку начать работать.
Джуниору можно поставить конкретную задачу – и он начнет ее выполнять. У него узкая зона ответственности.
А топ-менеджеру нужно понять весь бизнес: основные бизнес-процессы, какие решения уже принимались и почему, какие внутренние договоренности существуют, кто реально влияет на результат, где формальная структура отличается от реальной жизни. Ему нужно познакомиться с ключевыми людьми, выстроить доверие с командой, которая часто воспринимает нового руководителя настороженно, разобраться в ожиданиях и в логике собственника.
Это не происходит автоматически. Это управляемый процесс, который называется онбордингом (= адаптация).
- Когда его нет, человек первые месяцы находится в подвешенном состоянии. Он осторожничает, потому что не до конца понимает границы полномочий.
- Команда тоже выжидает – никто не спешит перестраиваться под нового руководителя.
- Собственник ждет быстрых изменений. Проходит три месяца – а ничего не происходит.
И дальше обычно звучит вывод: «Не тот человек». Хотя проблема была не в человеке, а в том, что его просто не ввели в роль.
Рабочий онбординг для топ-менеджера – это не формальность и не «корпоративная бюрократия». Это вполне практичные вещи: составленный план первого месяца, встречи с ключевыми сотрудниками и клиентами, объяснение контекста решений, доступ к цифрам, регулярные встречи с собственником для синхронизации ожиданий. Плюс четкие цели на первые 90 дней – не «осмотрись», а конкретные задачи: что проанализировать, с кем встретиться, какие предложения подготовить.
На это у собственника обычно уходит 20–30 часов в первый месяц.
Именно на этом этапе чаще всего говорят: «У меня нет времени».
А потом находятся и время, и деньги на повторный поиск и еще один такой же круг.
Онбординг – это не про комфорт. Это про скорость возврата инвестиций в найм. Без него даже очень сильный руководитель начинает работать в разы медленнее, чем мог бы.
Если у вас уже была ситуация, когда дорогой специалист вышел, а ощутимых изменений не произошло, стоит посмотреть не на человека, а на то, как была организована его адаптация.
Мы как раз помогаем такие истории разбирать. На первой встрече смотрим вашу текущую модель найма и ввода сотрудников, показываем, где теряется результат и какие шаги это исправляют.
Первые части про ошибки в найме: