Елена Пономарева, руководитель направления образовательных программ Центра трансформации образования
В научной литературе существует множество подходов к описанию синдрома самозванца, но нет исследований, посвященных «лечению», поиску волшебной таблетки, которая избавит вас от этого зудящего чувства собственной профессиональной неполноценности раз и навсегда. Возможно, отчасти объяснение этому в том, что официально диагноза «синдром самозванца» не существует. Но это только официально. На деле каждый так или иначе сталкивался с сомнениями относительно своих профессиональных достижений.
Даже десятилетия успешной карьеры не гарантируют спокойствия. Альберт Эйнштейн признавался, что преувеличенная оценка его работы заставляет его чувствовать себя «невольным мошенником». Лауреат Нобелевской премии 2017 года физик-экспериментатор Барри Бариш, подписывая в Стокгольме книгу лауреатов и пролистывая имена Ричарда Фейнмана, Марии Кюри и других, сказал: «Я не заслуживаю быть в одной вселенной с Эйнштейном, не говоря уже о том, чтобы быть с ним в одной книге».
В академической среде это ощущение обостряется: мы склонны приписывать свои успехи удаче, стечению обстоятельств, а не собственным навыкам, знаниям и усилиям. Поводы почувствовать себя недостаточно хорошим не иссякают: конкуренция за позиции, отказы в публикациях и негативные рецензии, бюрократия, культурные иерархии.
Обсуждение синдрома самозванца обычно крутится вокруг личной «несостоятельности»: «Я недостаточно умный, сильный, продуктивный». Но на деле это сложное переплетение внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы – наши личностные особенности: склонность к перфекционизму, жесткий внутренний критик, привычка обесценивать свои достижения и переоценивать чужие. То, что находится в зоне нашего контроля – эмоции, впечатления, восприятие.
Вот несколько подходов и методик, которые могут помочь, когда самокритика выходит из-под контроля:
- Делитесь чувствами с коллегой, другом или ментором. Другие часто видят вас компетентным и надёжным там, где вы видите промахи и недостаточную глубину.
- Станьте наставником для других людей. Парадоксально, но когда вы в позиции наставника или ментора объясняете сложные вещи новичкам, становится заметно, как много вы знаете и насколько далеко продвинулись – синдром самозванца незаметно уходит.
- Учитесь разделять собственную ценность от той работы, которую вы выполняете. Ваши человеческие качества – доброта, поддержка, чувство юмора, способность быть рядом – не зависят от количества публикаций или места в определенной группе программы развития.
- И моя любимая практика: подготовьте резюме, но сделайте его чуть больше, чем резюме: добавляйте туда не только статьи и участие в конкурсах и грантах, но и отзывы коллег, студентов и реализованные проекты. Даже теплые пожелания Нового года и счастливого дня рождения от близких людей содержат признание вашего таланта и профессиональных достижений. Просто вы не всегда это замечаете!
- Ну и, наконец, сохраните в себе немного «самозванца». Здоровая доля самокритики позволяет нам становиться только лучше.
Внешние факторы – культура в организации, ожидания научного сообщества, ежедневная бюрократия. И культура, на мой взгляд, играет здесь решающую роль.
Согласно исследованию «О чем молчат лидеры трансформации: как дефициты управления ведут к провалам университетских проектов», наиболее западающим компонентом трансформационного лидерства среди российских университетских управленцев стало Индивидуализированное внимание.
Но индивидуализированное внимание «западает» не только у лидеров трансформации, но и практически у всех управленцев. Однако индивидуализированное внимание со стороны руководителя может способствовать созданию здоровой атмосферы в коллективе и поддержать тех, кто иногда сомневается в своих силах и компетенциях. Обратите внимание на следующие подходы:
- Персонализированная обратная связь. Такой подход помогает атрибутировать профессиональные успехи сотрудника его усилиям, навыкам, сильным сторонам и достижениям, а не удаче и воле случая.
- Нормализация уязвимости и права на ошибку. Установите и проговорите нормы внутри команды – ошибки допустимы, вопросы на понимание приветствуются, и от помощи не отказываются. Лидер может открыто делиться собственными моментами сомнений и «неидеальности», показывая, что сомневаться и учиться нормально даже в среде «крутых» руководителей.
- Поощрение культуры взаимной поддержки, чтобы сотрудники меньше сравнивали себя с идеализированными образами и не пытались устраивать скрытые соревнования в попытке завоевать любовь и уважение руководителя. Общепринятого «идеала» не существует, для каждого он свой.
- Описать критерии успеха и обсудить свои ожидания с командой. Прояснение, что значит «сделать работу хорошо» – конкретные критерии, сроки, уровни качества; уменьшение серых зон, где люди с высокими требованиями к себе автоматически решают, что «делают недостаточно».
Конечно, индивидуализированное внимание не искоренит всю несправедливость мира и неотлаженность процессов внутри организации. Однако поддерживающий лидер часто становится ключевым буфером между жесткой системой и уязвимым чувством профессиональной ценности.
Эта статья написана в рамках нашей регулярной рубрики «Остались вопросы?». Еще больше постов вы можете найти в телеграм-канале Центра трансформации образования по тегу #остались_вопросы.