Подбор персонала — это не только публикация вакансии и проведение собеседования. Это бизнес-процесс, которым можно и нужно управлять. Целью подбора персонала всегда является закрытие вакансии сотрудником, который покрывает конкретные задачи компании и вписывается в команду.
Традиционно в подборе участвуют:
- HR-специалист. В его зону ответственности входит система найма, требования, общение с кандидатами и проведение аналитики;
- Рекрутер. Зона ответственности: поиск, первый контакт, первичное собеседование;
- Руководитель подразделения. Зона ответственности: формирование задач, собеседование с кандидатом, финальный отбор.
В периоды роста или стагнации компании нередко сталкиваются с системными проблемами: неэффективное управление ресурсами, сложности с персоналом, риски при взаимодействии с контролирующими органами, а также проблемы с подбором.
В таких случаях компании обращаются к сторонним экспертам, прибегая к кадровым компаниям, специализирующимся на подборе персонала. Тем не менее, иногда даже профессионалы в подборе не справляются с задачей. Ведь в частных случаях подбор персонала не работает не из-за методов подбора, а из-за проблемы внутри бизнеса. Так, на помощь приходит консалтинг — профессиональная поддержка в оптимизации бизнес-процессов.
Консалтинг (от англ. consulting — консультирование) — это комплекс услуг по анализу и оптимизации бизнес процессов, который предоставляют независимые специалисты. В отличие от юридического консультирования, его ключевая цель — не просто разъяснение норм, а реальная оптимизация бизнес-модели компании.
Главные преимущества привлечения консультантов:
- объективная оценка текущего состояния бизнеса;
- выявление «узких мест» вне рамок внутренних интересов;
- разработка стратегий роста и антикризисных мер;
- снижение операционных рисков.
Пример из практики
Перед нами — реальный практический кейс, наглядно демонстрирующий, к каким последствиям может привести недооценка кадровых инструментов с точки зрения управляемости персоналом, ресурсов и затрат.
К нам обратился клиент с запросом на подбор персонала. Компания находится в небольшом городе, основная специфика бизнеса — колл-центр. Собственными силами заказчик не справлялся с подбором сотрудников, несмотря на регулярные попытки закрыть вакансии.
Мы подключились к проекту и начали с базового этапа — формирования профиля кандидата. На этом этапе принципиально важно понимать не только профессиональные навыки, но и личностные характеристики соискателей: кто эти люди, какая у них мотивация, по каким причинам они выбирают именно эту компанию. В процессе интервьюирования и анализа мы увидели, что заказчик действительно глубоко проработал рынок труда и использовал практически все доступные инструменты. Отношение сотрудников к компании было положительным, а уход происходил, как правило, только в случаях, когда конкуренты предлагали более высокий уровень заработной платы. На первый взгляд ситуация выглядела тупиковой: казалось, что единственный возможный выход — снижение требований к кандидатам.
Уже через несколько недель стало очевидно, что проект буксует. Тогда мы инициировали дополнительное обсуждение с заказчиком и задали ключевой вопрос: какие ещё факторы могут влиять на текучесть персонала? Почему сотрудники уходят? Как правило, клиент знает ответы на эти вопросы, но не всегда выносит их в открытую плоскость.
В рамках дальнейшего анализа мы провели отдельные встречи с местным руководителем колл-центра и с руководством головного офиса в Москве. В результате выявилась существенная рассинхронизация в понимании задач. Местный руководитель видел основную цель колл-центра в активных продажах. В то же время головная компания рассматривала колл-центр как инструмент информирования клиентов о возможностях сайта и сопровождения процесса оформления заказов. Фактически речь шла не о «прямых продажах», а об обучении клиентов использованию цифрового канала.
При таком расхождении в стратегическом видении нам было разрешено дополнительно пообщаться с руководителями групп на местах. Это подтвердило вывод: внутри подразделения был сформирован устойчивый фокус на продажах, которого изначально не предполагал заказчик.
После этого мы углубились в операционную специфику колл-центра, включая анализ потребности в персонале и расчёт необходимой численности. Существуют ERP-системы, которые позволяют при заданном SLA и почасовой нагрузке достаточно точно рассчитывать необходимое количество сотрудников. Почему подобный инструмент ранее не применялся — вопрос, скорее, риторический. Фактически компания пыталась удерживать определённый штат, который в реальности оказался избыточным.
- ERP-система (от англ. enterprise resource planning — «планирование ресурсов предприятия») — это информационная система, которая объединяет в единую базу данные о производстве, продажах, логистике, финансах, управлении персоналом и автоматизирует процессы внутри компании. Вместо множества разрозненных таблиц и программ — одна платформа, где всё связано.
- SLA (от англ. Service Level Agreement) — соглашение об уровне обслуживания между поставщиком услуги и клиентом. В нём фиксируют требования к качеству и условиям работы сервиса.
В результате всё вылилось в большой консалтинговый проект. По его итогам заказчик получил инструмент, позволяющий в каждый конкретный момент времени понимать, какое количество персонала необходимо при заданном уровне нагрузки и требуемом качестве сервиса.
Анализ показал, что в среднем компании не требуется такое количество сотрудников на стандартной пятидневной занятости, а также не требуется столь высокий уровень квалификации для всех позиций. Из 60 человек, заявленных изначально, на постоянной основе в пятидневном графике должны были работать лишь 20 сотрудников. Часть персонала была переведена на сокращённую занятость, а ещё около 20 человек — преимущественно студенты — могли обслуживать первую линию базовых запросов, выходя на смены продолжительностью 2–3 часа в день.
Такая модель дала сразу несколько эффектов. Во-первых, заказчик существенно сократил входные затраты, так как отпала необходимость содержать большое количество постоянных сотрудников. Во-вторых, исчезла потребность «переманивать» персонал у других работодателей: один и тот же сотрудник мог работать несколько часов в одной компании и затем выходить на смену в другой. Для студентов такой формат оказался особенно удобным.
Дополнительно был внедрён суммированный учёт рабочего времени. Это позволило исключить переплаты, выровнять графики и в целом обеспечить экономию до 25% на этапе входа — показатель, имеющий крайне существенное значение.
Данный кейс наглядно показывает, что нельзя пренебрегать такими инструментами, как различные режимы рабочего времени, грамотное проектирование их применения внутри компании, а также сопоставление режима работы сотрудника с конечными показателями качества и объёма результата. Это же касается и интеграции систем управления персоналом, таких как ЗУП, с системами контроля доступа. Несмотря на различия в конкретных решениях у разных компаний, такие интеграции позволяют точно понимать, когда сотрудник приступает к работе и когда её завершает, исключая необходимость дополнительного ручного контроля со стороны линейных руководителей.
При глубоком и системном анализе бизнес-процессов практически всегда выявляются скрытые ресурсы и резервы. И именно ими компания может эффективно воспользоваться в непростые периоды, включая такие вызовы, как изменения налогового законодательства и новые регуляторные требования.
Подробнее здесь
Компания «Talent Pool»
+7 (499) 750-69-52
info@talentpool.ru
| Telegram |