Бьярке Ингельс и Дэвид Чипперфилд формируют центр влияния на международную архитектуру, скандинавская школа предметного и интерьерного дизайна - мать функционального минимализма, Art Basel и MoMa - главные институции изобразительного искусства, а Демна Гвасалия и Виржини Виар являются законодателями мировой моды. Вот и в HR есть свой законодатель моды, центр влияния, мать и отец международного HR - HR Certification Institute.
HR Certification Institute (HRCI) - независимая некоммерческая организация, которая предоставляет сертификаты специалистам в области управления персоналом.
HRCI определяет модель компетенций для GPHR. GPHR (Global Professional in Human Resources) - сертификация, предлагаемая HRCI для HR-специалистов, работающих в международном или трансграничном контексте.
Цель - подтвердить знания и навыки в области международного управления персоналом. Сертификация HRCI имеет несколько уровней, в качестве примера ниже несколько из них.
aPHRI (Associate Professional in Human Resources - International) - сертификат для тех, кто успешно продемонстрировал базовые знания в сфере управления персоналом.
SPHRi (Senior Professional in Human Resources — International) - сертификат, подтверждающий владение общепринятыми принципами управления персоналом в стратегии, разработке политики и предоставлении услуг на международном уровне.
PHRi (Professional in Human Resources — International) - сертификат, подтверждающий владение техническими и операционными аспектами практики управления персоналом, независимо от географического региона.
Дипломы HRCI признаются более чем в 125 странах.
GPHR - официальная и общепризнанная модель компетенций, которая определяет, какие знания и навыки необходимы HR-специалисту. Последняя модель компетенций вышла 1 октября 2020 года и остается актуальной и на сегодняшний день.
Состоит модель компетенций из нескольких функциональных областей HR:
Strategic HR Management
(Стратегический HR менеджмент) ~ 25%
Оценивает способность разрабатывать и интегрировать HR-стратегию в глобальную бизнес-стратегию с учетом экономики, местного законодательства, культурных особенностей и рисков рынков. Проверяет умение создавать HR-функцию для поддержки международного роста компании, управления организационным дизайном и глобальными HR-моделями.
Talent and Organizational Development
(Управление талантами и организационное развитие) ~ 22%
Оценивает привлечение, развитие и удержание талантов по всему миру, включая международный рекрутинг, оценку и планирование преемственности, с учетом мультикультурных различий и глобальных HR-метрик.
Global Talent Acquisition and Mobility
(Привлечение талантов и мобильность персонала в глобальном масштабе) ~ 21%
Оценивает управление международными перемещениями сотрудников, включая выбор модели релокации, подбор экспатов, их подготовку и адаптацию с учетом миграционного законодательства и рисков.
Global Compensation and Benefits
(Глобальные компенсации и льготы) ~ 17%
Оценивает управление международными программами оплаты труда и компенсаций, учитывая местные условия, налоги и юридические требования.
Workforce Relations and Risk Management
(Управление рисками и трудовыми отношениями) ~ 15%
Оценивает понимание и управление HR-рисками, соблюдение трудового законодательства, защиту от дискриминации, безопасность данных и корпоративные требования.
Еще есть сертификации SHRM и CIPD, а о них можно почитать в нашем телеграмм канале.
Международный HR опирается на модель компетенций, а как же обстоят дела в России и конкретно в ресторанном бизнесе?
Для формирования глубокого понимания необходимо обратиться к исторической справке и провести параллель между международной практикой и отечественной.
Международная практика HR формировалась поэтапно, согласно развитию экономики и прогрессу глобализации. В 1960-х годах в большинстве стран Запада существовала функция personnel management - учет персонала, расчет зарплаты, соблюдение трудового законодательства. Международного HR как системы еще не было. В конце 1970-х произошли глобализация производства и рост транснациональных корпораций (особенно американских и европейских), что привело к необходимости отправки сотрудников за рубеж, а также к необходимости в управлении зарубежными филиалами, учитывая различия в трудовом законодательстве. Именно в этот период начинает формироваться понятие International HRM (IHRM) - международное управление человеческими ресурсами. В 1980–1990-е годы международный HR обрел теоретическое оформление. В 1984 году вышла одна из первых фундаментальных работ по международному HR International Human Resource Management, авторов Питера Даулинга и Рэндалла Шулера. Авторы описали различия между локальным и международным HR: управление экспатами, межкультурные различия, глобальные системы вознаграждений. В 1990-е годы термин Global HRM стал использоваться шире, так как компании перешли от просто международных операций к глобально интегрированным моделям бизнеса. С усилением глобализации и развитием цифровых технологий в 2000-е HR стал стратегическим партнером бизнеса и глобальным интегратором культур. В этот период появились международные профессиональные стандарты и сертификации, к примеру, сертификация GPHR была запущена в 2004 году. Именно это стало признанием международного HR как отдельной профессиональной области. Можно сказать, что международная практика HR сформировалась как самостоятельная область в 1980-е годы, а как стратегическая глобальная функция - в 2000-е.
В России и на всем постсоветском пространстве в это время существовали “отделы кадров”, “отделы управления трудом и заработной платой” и были профсоюзные структуры. Функция была административной, а не стратегической. Основные задачи этих отделов были в учёте и распределении трудовой силы, оформлении трудовых книжек и прочих документов, и контроле дисциплины. HR как концепции не существовало. В 1991–1995 в России появился HR. После распада СССР и перехода к рыночной экономике в Россию пришли международные корпорации (Procter & Gamble, Coca-Cola, Nestlé и др.), а вместе с ними западные управленческие практики и новые бизнес-модели. Именно через международные компании в Россию пришёл термин Human Resources. В период 1992-1996 HR-функцию начали внедрять западные топ-менеджеры, российские управленцы, прошедшие обучение за рубежом, и консалтинговые компании. В 1995–2005 происходит институционализация HR, где появляются первые HR-директора в крупных российских компаниях, формируется рынок HR-консалтинга и возникают профессиональные сообщества.
Ключевую роль в этом сыграли АНКОР (один из первых системных игроков на рынке рекрутмента, основан в 1990 г.), Ward Howell (первыми начали развивать executive search) и EY, PwC (внедрение западных HR-моделей в корпорации). Именно в этот период HR начинает переходить от кадрового наследия к управлению мотивацией, оценкой, корпоративной культурой, обучением и пр. В 2000-х HR становится частью топ-менеджмента. В компаниях появляются KPI и performance management, грейдирование, talent management, HR-бренд, HR-аналитика. Российские компании (Газпром, Сбер, Лукойл и др.) начинают внедрять стратегические HR-модели, что сделало HR полноценной бизнес-функцией. Таким образом, HR как современная управленческая функция начал формироваться в России в 1992–1996 годах, а как полноценной стратегическая функция он стал к середине 2000-х.
Получив общее представление о международном и отечественном HR, перейдем к нашей отрасли, к богоспасаемому ресторанному бизнесу.
В 1990-е рестораны жили в контексте “персонал есть, а HR нет”, даже и не представляли, что такое HR. В большинстве ресторанов, даже не зная об этом, функции HR выполняли директор, управляющий, бухгалтер и шеф-повар. Наем был через знакомых, объявления в газетах и личные связи. Удержанием, мотивацией и развитием занимались настолько, насколько понимали сами.
HR как системной функции не существовало, кроме международных сетей, которые проводили активную экспансию нового только открывшегося рынка. McDonald’s в 1990, Pizza Hut в 1991, Baskin-Robbins в 1992 и в середине 1990-х Sbarro, Subway, Taco Bell и KFC. С собой западные компании принесли системные рекрутинг и обучение, понятия управление эффективностью и корпоративную культуру. В 2000‑е произошел рост присутствия международных компаний. В 2007 году появился Starbucks, сеть KFC стала расширять свое присутствие, зашли Burger King, Dunkin’ Donuts, и другие бренды, типа Pinkberry, Krispy Kreme, Mado, Wetzel’s Pretzels. Знание HR стало множиться. При этом это еще была форма локального влияния.
Глобально на HR в ресторанной отрасли повлияла компания “Росинтер ресторантс”, которая была основана в 1990 году. За время своей истории «Росинтер» стал не только крупным национальным игроком, но и одним из первых российских холдингов, внедривших международные ресторанные форматы через франчайзинг. Через франчайзинговые договоры «Росинтер» развивал американские бренды TGI Fridays и McDonald’s, британский Costa Coffee. «Росинтер» управлял сотнями ресторанов одновременно. Для такой структуры невозможно обойтись без системного HR, иначе сервис и качество бренда станут рушится. Росинтер внедрил стандартизированные процессы найма и адаптации сотрудников, применял обучающие программы по корпоративным стандартам, начал использовать KPI и систему оценки персонала, развивал корпоративную культуру, приближенную к западным практикам. Это был первый опыт работы с HR-процессами по международным стандартам в российской ресторанной индустрии. Появились HR-менеджеры и HR-директора, которые курировали рестораны сети, началось создание внутренних учебных центров, появились системы удержания и мотивации персонала, ранее почти отсутствовавших. Фактически, «Росинтер» создал первую структуру профессионального HR в ресторанах полного цикла в России, где HR стал стратегическим участником операционной и сервисной работы. Другие сети начали копировать HR-подходы «Росинтера», особенно в крупных городах. Системный HR стал неотъемлемой частью управления, даже в локальных российских ресторанах, стремящихся к росту. Образовался рынок HR-специалистов в ресторанном бизнесе, обученных по стандартам крупных сетей. «Росинтер» стал катализатором внедрения HR-практик в российский ресторанный бизнес. До него рестораны оперировали хаотично, после него появился системный подход к найму, адаптации, обучению, мотивации и удержанию персонала. После активной фазы развития “Росинтера”, в 2010-х начали повсеместно появляться HR-менеджеры в управляющих компаниях, системы адаптации, обучение как постоянный процесс, стандарты сервиса, но по-большей части это были вырванные из контекста инструменты, кто-то даже пытался строить целые бизнесы на этом. Даже сейчас в 2026 году встречаются материалы “Росинтера”. В 2010–2020-х начали появляться HR-директора в крупных холдингах, внутренние академии, системы оценок персонала и управление эффективностью, грейдовые системы и пр.
Ключевой эволюционный скачок в ресторанном HR произошел в 2020 - 2025 годах. HR стал ключевым фактором устойчивости и массовой функцией управления человеческим капиталом.
Практика международного HR в ресторанных компаниях России продолжает развивается, но со своими особенностями. Особенна сильна практика вознаграждений по грейдам и работа с льготами внутри компаний, при этом стратегический HR ещё не везде развит, как практическая функция, многие компании меняют стратегию каждые 1-2 года, что затрудняет устойчивое развитие HR, при этом это влияет на темп, гибкость и адаптивность самой HR-функции. Также международные стандарты корпоративной культуры начинают появляются в российских компаниях, работа с талантами и адаптация под навыки, а не только опыт, становится всё более актуальной, но этот тренд пока не повсеместен. Компании всё чаще рассматривают персонализированные подходы к мотивации команд, но и это сравнительно новый тренд.
Как мы видим, путь HR в ресторанной отрасли был тернист и во многом не системен. Так кто есть кто в HR в современных ресторанных компаниях? Предлагаю разделить HR на операционный и стратегический уровень. Операционный HR в практике встречается чаще, с него и начнем, но на секунду обратимся к международной классификации HR.
Junior HR
Должности: Ассистент HR, Координатор HR, Ресечер, Рекрутер, Координатор обучения
Функции: подбор и адаптация сотрудников, организация обучения, администрирование персонала, контроль соблюдения стандартов
Middle, Senior HR
Должности: HR-менеджер, HR бизнес-партнёр, Менеджер по талантам, Менеджер по компенсациям и льготам, Менеджер по обучению и развитию
Функции: стратегическая поддержка бизнеса, управление талантами, разработка систем мотивации, планирование карьерных треков
Executive HR
Должности: HR-директор, Вице-президент по HR, CHRO (Директор по персоналу), Руководитель международного HR
Функции: глобальная HR-стратегия, организационное развитие, управление корпоративной культурой и изменениями, международные стандарты комплаенс, ESG
Особенности современного международного HR в четком разделение стратегических и операционных функций, сильный акцент на аналитику и эффективность, работа по стандартам GPHR, SHRM, CIPD. HR ориентирован на долгосрочное управление талантами, бизнес-цели и системный подход к корпоративной культуре.
А особенности российского ресторанного HR в работе в смешанных структурах, где нет разделения на операционные и стратегические уровни с комбинацией ролей кадровика, рекрутера, менеджера и антикризисного управляющего. Стандартов работы нет, каждая компания “выдумывает” свои. Минимальная работа с аналитикой, а работа с корпоративной культурой носит эпизодический, стихийный характер, не системный, по-большей части воспринимается как event-менеджмент.
Чаще в ресторанных компаниях встречается сугубо операционный HR, обусловлено это текущим запросом от бизнеса и уровнем компетенций самих HR-специалистов. В этом нет ничего плохого, мы проходим свой путь и непременно эволюционируем в ширком смысле этого слова.
Операционный HR - это уровень HR, отвечающий за ежедневное управление персоналом и HR-процессами. Операционный HR не работает с долгосрочными целями бизнеса, так как обеспечивает здесь и сейчас своевременное выполнение HR-функций и соблюдение стандартов компании на практике.
Функции операционного HR:
1. Подбор персонала / Recruitment
Приём на работу, интервью, подбор кандидатов под конкретные позиции
2. Адаптация сотрудников / Onboarding
Введение новых сотрудников в работу, обучение базовым процессам
3. Администрирование / HR Administration
Ведение трудовых договоров, зарплатных карт, отпусков, больничных
4. Обучение и развитие / Training & Development
Проведение тренингов, семинаров, обучение новым стандартам
5. Ведение базы данных сотрудников / HRIS
Использование HRIS (Human Resource Information System) для учёта и аналитики
6. Поддержка менеджеров / HR Support
Консультации линейных руководителей по вопросам работы с персоналом
Стратегический уровень HR в ресторанной отрасли встречается реже, при этом есть компании, где стратегическая функция реализована полноценно.
Стратегические функции HR:
1. Управление талантами / Talent Management
Определение ключевых позиций, создание карьерных треков для сотрудников, подготовка внутреннего кадрового резерва, разработка программ развития для лидеров и потенциальных управленцев.
2. Корпоративная культура и HR-бренд
Формирование ценностей и стандартов сервиса, создание привлекательного имиджа работодателя, внедрение программ вовлеченности персонала, контроль соблюдения корпоративных норм.
3. Системы мотивации и грейды
Разработка грейдов и карьерных уровней для всех ролей, построение систем премий и бонусов, KPI, внедрение прозрачной зарплатной политики.
4. HR-аналитика, оценка эффективности и улучшение процессов
Сбор и анализ данных по ключевым показателям, оценка эффективности HR-программ, подготовка рекомендаций для топ-менеджмента на основе данных.
5. Организационное развитие и оптимизация HR-процессов
Построение системного подхода к управлению, создание эффективной команды и делегирование ответственности, внедрение инноваций и ускорение развития компании, увеличение прибыльности и эффективности бизнеса, внедрение новых процессов, изменение старых.
6. Соблюдение правил и стандартов
Контроль соблюдения трудового законодательства, проверка соответствия стандартам, внедрение норм безопасности, охраны труда и стандартов гостеприимства.
7. Стратегическое планирование
Определение среднесрочной и долгосрочной HR-стратегии, планирование потребности в персонале, планирование интеграции HR-процессов с бизнес-целями.
Чтобы еще более явно увидеть различия, предлагаю сравнить между собой операционный и стратегический уровни HR.
Горизонт планирования
Операционный HR - день / неделя / месяц
Стратегический HR - 1–3 года
Ключевой фокус внимания
Операционный HR - выполнение HR-процессов и администрирование
Стратегический HR - стратегическое управление, организационное развитие, корпоративная культура
Основные решаемые задачи
Операционный HR - адаптация, обучение, эффективность, текучесть
Стратегический HR - управление талантами, работа над HR-брендом, аналитика, трансформации
Примеры должностей
Операционный HR: Руководитель рекрутинга, Ресечер, Рекрутер, HR-менеджер, Тренинг-менеджер, Руководитель учебного центра, Аудитор HR, HR Generalist, HR аналитик, Mar HR (HR маркетолог)
Стратегический HR: HR-директор, CHRO, HR Business Partner (HR BP), HR People Partner (HR PP) , Head of HR
А HR BP, HRD, HR PP, HRG - это кто? Рассказываю.
HR Business Partner (HR BP) - внутренний консультант для бизнеса в крупных корпорациях более 1000 человек. Работает с лидерами и менеджерами, помогая принимать решения для достижения бизнес-целей. Также является кросс-функциональным партнером в HR, инициируя изменения для повышения эффективности процессов.
HRBP наиболее близок к бизнесу, понимая его стратегию и ключевые боли. Его задача - обеспечить соответствие HR-стратегии целям компании, через развитие человеческого капитала. HRBP не управляет сотрудниками напрямую, но занимается стратегическими задачами: разработкой бизнес-целей, созданием оргструктуры, развитием талантов, внедрением трансформаций, коучингом управленцев и укреплением HR-бренда. Они инициируют и проводят изменения, повышая эффективность компании. HRBP нужен, если в компании много сотрудников, а руководители и HRD заняты сложными бизнес-процессами. HRBP связывают руководителей с HR-центрами, координируют процессы, отслеживают вовлеченность и лояльность сотрудников, помогая достигать стратегических целей.
HR-директор (HRD) отвечает за стратегическое развитие HR-отдела, выстраивает HR-процессы и стратегию, а также управляет командой. Он развивает HR-бренд и корпоративную культуру, повышает вовлечённость сотрудников и их продуктивность через обучение. HRBP помогает HRD поддерживать связь с командами и согласовывать решения с миссией компании. В крупных компаниях HRD - стратег и лидер, в малых - выполняет функции HR-менеджера, HRBP и HRPP.
HR People Partner (HR PP) - универсальный помощник для сотрудников, который помогает адаптироваться, проводит performance review, организует обучение и наём. Он также выступает посредником между сотрудником и компанией, поддерживая рабочие отношения и помогая решать конфликты. Взаимодействует с middle менеджерами и линейными сотрудниками. Основная задача HR PP - поддерживать удовлетворённость и мотивацию команды, находя индивидуальный подход и работая с топ-менеджментом для удержания сотрудников. People Partner может быть в компаниях с более 500 сотрудниками или в небольших бизнесах, где HR пока не выполняет стратегических задач.
HR Generalist (HRG) - такой же универсальный игрок как HR PP, при этом более широкого профиля. HRG ведет кадровую документацию, участвует в найме, адаптации новичков, разработке HR-политики, создании благоприятной рабочей среды, управлении производительностью и разрешении конфликтов. Также он является стратегическим партнером руководства, участвуя в разработке стратегий управления персоналом, анализе рынка труда и планировании карьер. HR-дженералист - специалист, управляющий всеми аспектами человеческих ресурсов в организации, адаптируя роли под потребности компании.
Сегодня в ресторанной индустрии России наблюдается сильное размытие ролей HR и непонимание, кто выполняет какие функции. Это одна из ключевых проблем, влияющих на эффективность управления персоналом и на репутацию ресторанного HR.
Размытие ролей HR возникает, когда операционный и стратегический HR выполняют смешанные функции, а руководство компаний не различает их. Операционный HR занимается подбором, адаптацией, обучением и администрированием персонала на ежедневной основе.
Стратегический HR отвечает за корпоративную культуру, управление талантами, HR-бренд, мотивацию и долгосрочную стратегию компании. Часто бывает так, что операционный HR получает задания стратегического уровня, или стратегический HR вовлекается в повседневные задачи. Операционный HR выполняет стратегические задачи: подготовка карьерных планов, внедрение KPI для всей сети, создание систем мотивации, но не имеет нужных полномочий и ресурсов, и самое важное - компетенций. Стратегический HR занимается операционкой: проверка табелей, написание инструкций, оформление документов, участие в подборе рядовых сотрудников. Именно поэтому невозможно прозрачно оценить работу HR, потому что обязанности не сопоставлены с целями бизнеса. Владельцы, генеральные и операционные директора считают HR единым блоком и часто платят за функции, которые не соответствуют квалификации.
Это системный глюк, где операционный HR перегружен стратегическими задачами, не успевает выполнять ежедневные процессы, а стратегический HR отвлекается на мелкие задачи и не формирует долгосрочную стратегию. Из-за этого растут издержки. За операционного HR платят как за стратегического, а реальная ценность работы ниже. Нет ROI от HR инициатив. HR-специалисты устают от смешанных обязанностей, увольняются или остаются, вяло выполняя только часть функций. В этом прогрессирует низкий уровень управляемости, так как нет четкой линии ответственности: кто отвечает за найм, обучение, мотивацию, карьерный рост и т.д.
Ресторанный HR в России проходит сложный путь от кадрового администрирования к попыткам выстроить стратегическую функцию. Успехи очевидны. Рынок взрослеет, усиливается внимание к культуре, лояльности, вовлеченности, мотивации и к реальному управлению талантами. HR постепенно становится фактором устойчивости и конкурентного преимущества ресторанных компаний.
Будущее ресторанной отрасли напрямую связано с профессионализацией HR. Там, где HR остается операционной поддержкой, бизнес выживает. Там, где HR становится стратегическим партнером, бизнес растёт, масштабируется и повышает прибыльность.
Правильное проектирование должности с четким разделением ролей и функций, с ясными границами ответственности с полным соответствием компенсации и уровня ответственности, обучением специалистов и интеграция HR-стратегии с бизнес-целями - это необходимое условие устойчивости в 2026 году и далее.
Если вы собственник, генеральный или операционный директор посмотрите на организационную структуру своего HR уже сейчас. Определите, кто у вас отвечает за операционные процессы, кто формирует стратегию, какие показатели измеряют эффективность HR, соответствует ли уровень ответственности уровню компенсации? Не смешивайте роли. Не экономьте на системности. Инвестируйте в компетенции и стандарты, учитесь сами и учите своих HR, например, у нас в Panga Group.
Пусть в ваших ресторанах работают не просто сотрудники, а команды, объединённые ценностями, понятными правилами и ясными карьерными перспективами. Пусть HR станет опорой для роста, а ресторанный бизнес в России выйдет на тот уровень зрелости, где управление людьми станет таким же профессиональным, как управление финансами или маркетингом.
Если остались вопросы, то пишите нам телеграмм.
Спасибо, что дочитали, успехов!
P.S. HRBP Panga Group Дмитрий Курочкин