Как сохранить эффективность на фоне стремительного роста: цифровая трансформация застройщика

Заказчик

Федеральный девелопер, который комплексно развивает территории в Краснодарском крае, Московской и Ленинградской областях. Строит жилые кварталы, детские сады, школы, поликлиники, спортивные объекты, коммерческую инфраструктуру.

Задача

Главная стратегическая цель компании — повысить внутреннюю операционную эффективность ее процессов.

Два года подряд компания переживала период стремительного роста. Ежегодно удваивались ключевые показатели — количество проектов и общие объемы строительства. Как следствие, увеличилась и численность сотрудников. Благодаря такому рывку региональный застройщик вошел в группу лидеров отрасли.

Однако этот впечатляющий рост имел и обратную сторону. Внутренние процессы компании были изначально настроены на работу 500 сотрудников, а штат тем временем вырос почти до 2500 человек. В результате организация столкнулась с определенными трудностями. Процессы перестали быть эффективными, не было налажено сквозное взаимодействие между отделами, а ИТ-инфраструктура представляла собой набор разрозненных, несквозных решений.

В качестве действенного инструмента для преодоления кризисных явлений руководство выбрало цифровизацию бизнес-процессов. Внутри компании сформировали большую команду разработчиков, которая занялась созданием собственных программных систем. Но год работы в таком режиме показал: это не оптимальный путь. Стало очевидно, что доводить собственное ПО до нужного уровня качества и функциональности — непозволительно долго и дорого.

Поэтому стратегию решили изменить и сделали ставку на быстрое внедрение готовых отраслевых продуктов. Для этого разработали модульную гибкую ИТ-архитектуру, которая позволила бесшовно интегрировать лучшие рыночные решения.

Заказчик поставил перед Айбим задачу — провести комплексный аудит внутренних процессов управления проектами объектов строительства. В том числе требовалось:

• Проанализировать текущие процессы планирования и контроля проектов.
• Выявить потребности в изменениях и ограничения, которые мешают эффективной работе.
• Подготовить материалы для тестирования ПО на пилотном проекте.
• Разработать предложения по автоматизации операций КСП (календарно-сетевого планирования).
• Составить рекомендации по обновлению справочника видов работ.

Обследование реализовали в течение шести недель в 2025 году.

Почему обратились к нам

Требовалось найти подрядчика с реальным опытом на рынке внедрения. Просто вендоры не рассматривались. Заказчику нужен был партнер, который предложит одновременно и консалтинг, и готовое решение.

На что смотрели в первую очередь:

• Опыт в девелопменте. У интегратора должны быть успешные кейсы с крупными застройщиками. Важны не просто презентации, а конкретные документы: схемы процессов, модели данных, регламенты.
• Знание стройки “от и до”. Экспертиза должна покрывать все этапы — от проектирования и смет до закупок и контроля на стройплощадке.
• Умение работать с планированием. Обязательно практическое владение профессиональными инструментами КСП вроде MS Project или Primavera.

Какой видели работу с интегратором:

• Аудит — это не просто многостраничный отчет, а поиск слабых мест и рекомендации по их устранению.
• Внедрение — это не только советы, а полноценная поддержка: предоставление планировщиков, обучение сотрудников, написание регламентов и методологии.
• Отчетность — прозрачный и регулярный мониторинг показателей.
• Коммуникация — готовность к диалогу, открытость на всех этапах внедрения.

Работа над проектом

Согласно стратегии, целевой ИТ-ландшафт должен базироваться на информационной системе управления проектами (ИСУП). Сейчас проектами управляют с помощью Excel. Хотя Excel — удобный и привычный инструмент, он имеет серьезные ограничения. И главное из них — отсутствие возможностей для полноценной коллективной работы. Excel хорошо справляется с небольшими объемами данных, но когда речь заходит о координировании действий множества сотрудников, становится понятно, что без профессиональных инструментов не обойтись.

Заказчик:

Самый сложный момент – борьба с Excel. Из системы в систему переходить проще. Впрочем, медленно, но верно цифровая культура в компании повышается. Сейчас мы практикуем подход, в котором решения принимаются на основе данных. И очень сильно во всех нововведениях помогает безоговорочная поддержка руководства.

От разработки собственного ПО решили отказаться, чтобы максимально сократить сроки внедрения и быстро получить результат. Пилотирование почти по всем ключевым проектам завершается к концу 2025 года. В первом квартале 2026 года запланировано масштабирование.

Чтобы выбрать систему для управления проектами и КСП, специально созданная рабочая группа подготовила детальные требования. Эксперты определили ключевые блоки ИТ-архитектуры и прописали, какие функции должен выполнять каждый из них. Именно эти функции и легли в основу критериев оценки. В итоге получился солидный перечень из 50+ различных критериев. Прежде всего у ПО должно быть:

• Автоматическое отслеживание отклонений актуальных от целевых сроков. Визуализация их влияния на смежные графики и критический путь
• Многопользовательский режим работы с возможностью любой настройки прав доступа к данным
• Документированный публичный API

Рабочая группа анализировала все основные решения, представленные на отраслевом рынке, выставляла оценки. По итогам тщательного отбора с большим отрывом победил Plan-R – одно из самых зрелых и проверенных решений.

Весь процесс — от формулировки требований до утверждения — занял около месяца.

Что изменилось по итогам аудита

В рамках аудита девелоперской компании мы провели системный анализ процессов. К каждому выявленному «слабому месту» дали конкретные, измеримые и реализуемые рекомендации. На основании этих данных сотрудники заказчика подготовили план трансформации для построения более гибкой, финансово устойчивой компании, способной уверенно лидировать на динамичном рынке девелопмента.

В начале 2025 года в компании сформировали команду, которая активно участвует в поддержке необходимых изменений в бизнес-процессах. Ее основная задача на данном этапе — совместная работа над внедрением этих изменений.

Для жизненного цикла девелоперского проекта разработали целевой маршрут. Он учитывает все ключевые этапы и вехи, содержит описание результирующих документов и ПО.

Заказчик:

Основное внимание сосредоточено на цифровизации сквозных процессов. Это требует разработки целостной методологии, которая сможет объединить пока еще разрозненные процессы: расчет себестоимости, закупки, стройконтроль. Работа по каждому направлению должна проходить с учетом аналитики и данных от всех смежных служб.

Эксперты Айбим оказывают всестороннюю поддержку, предоставляют отраслевые бенчмарки и делятся лучшими практиками, основанными на проверенных решениях.

Рекомендации заказчика

Какие рекомендации вы можете дать компаниям, перед которыми стоит задача цифровизации? Что обязательно необходимо учесть перед началом цифровизации?

1. Начните со стратегии, а не с точечных решенийСамое важное — это сначала определить целевое состояние бизнес-процессов, а уже потом подбирать под них технологии. Это позволяет избежать ситуации, когда вы цифровизируете разрозненные операции, но не получаете синергетического эффекта. На этапе стратегии необходимо четко сформулировать цели, сформировать команду, определить портфель проектов и заложить бюджеты.
2. Сфокусируйтесь на ключевых показателях бизнесаОсновой для построения дорожной карты должны стать ключевые показатели бизнеса, которые больше всего влияют на основной продукт. По принципу Парето: 20% усилий должны давать 80% результата. Например, если крупнейшей статьей расходов является себестоимость строительства, то именно ее детальный анализ, планирование и контроль должны стать центральными элементами вашей цифровой трансформации.
3. Выстройте тесное взаимодействие между IT и бизнесомЦифровизация — это не только технологии, но и организационные изменения. Крайне важно создать совместные рабочие группы, нацеленные на единый результат. Технические эксперты глубоко разбираются в возможностях софта и платформ, но только бизнес-пользователи по-настоящему понимают нюансы своей деятельности. Именно их боль и потребности должны лечь в основу любого цифрового решения.

Успех цифровой трансформации зависит от того, удастся ли объединить эти два мира — технологический и операционный — в рамках единого подхода.